Дорожная карта управления-2

«Передо мной встала задача провести самооценку организации. Поделитесь, пожалуйста, своим опытом…» - разместил на одном из форумов сообщение пользователь с ником KolesnikovaVA. В ответ сообщество отозвалось, предлагая различные варианты и решения в области самооценки.

Было перечислено множество различных методов: модель делового совершенства EFQM, модель оценки Маслова, модель премии правительства РФ в области качества и многие другие. Сегодня мы рассмотрим наиболее распространенные подходы к самооценке.

В соответствии с ИСО 9004:2009 самооценка – всесторонний и систематический анализ деятельности организации, а также достигнутых ею результатов по сравнению с выбранным эталоном.

Подходы к самооценке можно разделить на 3 группы:

Первая группа: премии в области качества

Как и стандарты на системы менеджмента качества, премии (конкурсы) в области качества подразумевают не только (и, наверное, не столько) оценку непосредственно качества продукции (услуги) предприятия. Оценивается скорее система управления и результаты, которых удалось добиться руководству организации, используя эту систему управления. Такие премии инициируются преимущественно на государственном уровне (хотя есть примеры межгосударственных премий – Европейская премия по качеству, премия СНГ в области качества). Распространены также региональные премии, например, в Краснодарском крае действует своя премия в области качества. Также подобные премии учреждаются на уровне холдингов и компаний. Как правило,премии по качеству не предусматривают денежную награду. Победителям вручается символ премии, который они могут использовать в рекламных целях. При этом, они должны в той или иной форме поделиться своим опытом с другими. Премия является конкурсом, в каждой премии существует разделение предприятий по группам – численности, форме собственности и т.д.

К наиболее известным премиям можно отнести следующие:

1) Премия Деминга (Deming Prize)

«В основе качества продукции лежит и качественный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы» - такова основная идея лекций профессора Эдварда Деминга – американца, приглашенного в 1950 году выступить перед ведущими промышленниками Японии (источник: http://deming.ru). В 1951 году Японский союз ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за разработку программы восстановления японской промышленности и развитию идей качества в Японии, учредил престижную ежегодную премию его имени – Премию Деминга.

В рамках премии оцениваются следующие категории:

1. политика в области управления и ее реализация,

2. разработка новой продукции и инновация процессов,

3. поддержание и улучшение качества,

4. система менеджмента,

5. анализ информации и применение новых технологий,

6. развитие человеческих ресурсов.

2) Национальная премия качества Малькольма Болдриджа(Malcolm Baldrige National Quality Award)

3-го августа 1987 года президент Рональд Рейган подписал Закон 100-107, учреждающий Премию Качества Малколма Болдриджа. Текст закона начинается словами: "… лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашей внутринациональной производительности оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия". Этот закон объявил войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х годов. За годы своего существования Премия Болдриджа выросла из конкурса в принципиально новый подход к управлению организацией.

В основе оценки по премии Болдриджа лежат семь критериев:

1. лидерство,

2. стратегическое планирование,

3. ориентация на потребителя и рынок,

4. измерение, анализ и управление на основе знаний,

5. важность человеческих ресурсов,

6. оперативное управление,

7. бизнес результаты.

3) Европейская премия качества(European Quality Award)

Европейская Премия Качества – самая престижная европейская награда за достижение превосходства в бизнесе – находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий Европейских стран в области качества. Соискатели Европейской премии, как правило, первоначально добиваются успеха в этих локальных конкурсах, а уже затем включаются в борьбу за главную премию Европы в области качества.

Организатором и учредителем Европейской премии качества является Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM). Это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и достижению превосходства в бизнесе.

Критерии Европейской премии качества делятся на две группы "Возможности" и "Результаты".

Группа "Возможности" включает в себя:

1. лидерство,

2. политика и стратегия,

3. люди,

4. партнерство и ресурсы,

5. процессы организацией.

Группа "Результаты" включает:

6. удовлетворение потребителей,

7. удовлетворение персонала,

8. влияние на общество,

9. ключевые результаты деятельности.

За достижения в каждой из этих групп предприятие может получить по 50% максимального количества баллов.

4) Премия Правительства Российской Федерации в области качества

Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества (с той разницей, что в РФ почему-то решили, что группа «Возможности» должна вносить на 5% больший вклад в получение премии, чем группа «Результаты» - 55 и 45 соответственно). На рисунке 1 приведена графическая модель, по которой оцениваются предприятия-участники конкурса на соискание премии (последняя версия модели была опубликована в 2009 г., источник: www.vniist.ru).

Информация о некоторых других премиях в области качества приведена в таблице 1 (источник: http://www.support17.com/).

Таблица 1.

Страна	Наименова ние премии	Состав критериев премии	Категории участников-победителей	Год учреждения, частота присуждений	Уровень презентации победителей конкурса
Аргентина	Национальная премия по качеству	На основе модели TQM	Государственные и частные предприятия	1992, ежегодная	Президент
Бельгия	Бельгийская премия по качеству	На основе европейской модели TQM	Малые, средние и большие предприятия	1990, ежегодная с 1994	Министр правительства на гала-церемонии
Великобритания	Премия по качеству Объединённого королевства	Совместима с Европейской премией	Открыта для всех коммерческих организаций	1994, ежегодная	Премьер-министр
Дания	Датская премия по качеству	На основе европейской модели TQM	Общенациональная	1993, ежегодная	Министр промышленности на специальной церемонии во Всемирный день качества
Ирландия	Премия за высшее качество Ирландской ассоциации качества	На основе премии М. Болдриджа, Европейской премии, премии Деминга, Датской и Шведской	Один победитель из 10 обладателей региональных премий (8 из которых промышленные компании, а 2 из сферы услуг)	1982, ежегодная	Президент на специальной церемонии в Дублине
Исландия	Премия Исландской ассоциации поощрения качества	На основе премии М. Болдриджа, Европейской премии, премии Деминга, Датской и Шведской	Один национальный победитель из шести компаний, трех частных и трех государственных	1993, ежегодная	Премьер-министр на специальной церемонии во Всемирный день качества
Нидерланды	Голландская премия по качеству	На основе европейской модели TQM	Один победитель, участвовать могут все	1992, ежегодная	На специальной церемонии в Амстердаме
Норвегия	Норвежская премия по качеству	С 1992 г. основывается на премии М. Болдриджа и Европейской премии	Общенациональная	1974, ежегодная	На специальной церемонии
Словакия	Премия Словакии по качеству	Используют ся шесть из девяти критериев Европейской премии	Малые, средние и большие предприятия	1994, ежегодная	Министр экономики на специальной церемонии во Всемирный день качества
Финляндия	Финская премия по качеству	На основе премии М. Болдриджа	Промышленность, сфера услуг, малые и средние предприятия	1994, ежегодная	Премьер-министр во Всемирный день качества
Франция	Француз- ский приз за качество	На основе премии М. Болдриджа и Европейской премии	Предприятия с численностью работающих не более 500 человек, обладатели региональных премий по качеству	1992, ежегодная	Министр промышленности
Швеция	Шведская премия по качеству	На основе премии М. Болдриджа	Общенациональная	1992, ежегодная	Король Карл Густав

Вторая группа: подходы, основанные на международных стандартах в области менеджмента

Пример другого подхода к самооценке приведен в стандарте ИСО 9004. В соответствии с методикой, пользователям предлагается оценить степень выполнения разделов стандарта по 5 уровням зрелости от «Базового» до «Наилучшего опыта». В итоге оценки предприятие получает картину «удаленности от идеала» или «близости к идеалу». На рисунке 2 приведен пример иллюстрации результатов самооценки (источник – ИСО 9004:2009).

В соответствии с предлагаемой методикой, по результатам проведения самооценки следует составить план улучшений и / или инноваций.

Третья группа: прочие подходы

Это те подходы, которые предлагаются различными специалистами, действуют в различных организациях, но не копируют напрямую методики, приведенные в 2-х предыдущих группах. Причем не факт, что они за счет своей меньшей популярности менее интересны, чем вышеперечисленные. Например, система самооценки RADAR предлагает оценку по 4 направлениям: результаты, подход, развертывание, оценка и обзор. На рисунке 3 приведена графическая модель системы RADAR (источник http://quality.eup.ru):

· Результаты (Results) – тенденции, цели, сравнения, причины, охват

· Подход (Approach) – рациональный, интегрированный

· Развертывание (Deployment) – осуществленность, систематичность

· Оценка и Обзор (Assessment and Review) – измерение, изучение, улучшение

Логика оценки подразумевает, что организации необходимо следующее:

· Определение Результатов, к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

· Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных Подходов, которыми достигаются требуемые результаты в настоящем и в будущем.

· Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.

· Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.

***

Существует еще большое количество примеров подходов, связанных с самооценкой. Актуальным остается вопрос – насколько это все востребовано у нас.

Несмотря на действия по популяризации систем самооценки (например, через государственные органы в рамках проведения Российской и региональных премий по качеству), большой популярности методы самооценки, к сожалению, так и не снискали. Количество предприятий, участвующих в премиях, по сравнению с общим количеством организаций несоизмеримо мало. В ходе проведения аудитов мне ни разу не довелось увидеть, чтобы предприятие применяло модель самооценки, предложенную в ИСО 9004. Также я не слышал этого от коллег, проводящих аудит.

С чем это может быть связано? Как и в случае с внедрением систем менеджмента качества - следует рассмотреть 2 фактора интереса предприятий к внедрению процедур самооценки: внешний и внутренний.

Действительно, когда предприятие получает премию в области качества, можно говорить о определенной рекламе. Но проблема – в обилии «фальшивых» премий, дипломов, свидетельств в области качества, которые девальвировали действительно авторитетные премии, организуемые Правительством или главами регионов.

Так, коллеги из одной краснодарской организации показали мне недавно письмо такого содержания: «Просим Вас получить Сертификат соответствия международным стандартам качества управления (видимо, всем сразу – прим. автора)». Отправитель находится в Лондоне. Для того, чтобы получить сертификат достаточно было оплатить его пересылку (причем стоимость пересылки была значительно дороже стоимости стандартной экспресс-доставки, возможно, президент организации, выдавшей этот сертификат, хотел приехать лично). Никто на предприятии не подавал заявки и других данных для получения этого сертификата. Наверное, организаторы пользовались какими-то открытыми источниками – скорее всего телефонным справочником.

Количество различных свидетельств и дипломов, подтверждающих, что качество компании «самое лучшее», «компания – лучший поставщик», «руководитель – главный инноватор и модернизатор», которые висят в кабинетах наших руководителей, очень велико. И ничего не надо для этого делать, достаточно заплатить.

Что касается внутренних факторов – то стало общим местом говорить о том, что для российских предприятий и получение сертификата соответствия ИСО 9001 является часто сложной задачей. Возможно, в чем-то это и так, но видится, что основная причина не в этом. Премию можно рассматривать – как один из векторов движения предприятия после внедрения ИСО 9001. Ведь порядка 90 процентов организаций, решившихся проводить у себя самооценку, участвовать в Премиях в области качества, пришли к этим решениям после внедрения систем менеджмента качества. Т.е. проведение самооценки можно рассматривать как следующий шаг развития систем качества. И когда система внедрена, руководство предприятия обычно ищет новые способы и векторы своего развития. И тут появляется выбор: или не предпринимать ничего (по крайней мере значимого), или идти по пути внедрения различных методик и методологий управления. Например, внедряя ERP-сиситемы, системы управления проектами (там, где это уместно), прочие проекты по автоматизации деятельности и т.д. Самооценка – одно из таких направлений. И, возможно, т.к. ресурсы ограничены, предприятие не всегда выбирает именно этот путь.

В прошлом номере говорилось о том, что ИСО 9004:2008 является «новым ориентиром» в области «продвинутого менеджмента», дорожной картой управления. Параметры самооценки, будь то модели делового совершенства или модель ИСО 9004 – также являются такими ориентирами, тоже являются дорожной картой управления. И прибегать к самооценке, как нам кажется, необходимо не в последнюю очередь, когда все остальные пути и методики улучшения пройдены и испробованы. Бесспорно, самооценкой начинают заниматься сильные компании, и это действительно делает их еще сильнее.

Денис Свитенко

Директор ООО «Консент Менеджмент» Главный аудитор TUV International Certification (TUV CERT) Эксперт по сертификации систем менеджмента качества, экологии, профессиональной безопасности ГОСТ Р