Новые горизонты

Недавно в рамках повышения квалификации аудиторов TUV CERT мне довелось побывать в Германии. Семинар и посещение предприятий. В информационных программах телевидения Франкфурта-на-Майне – финансовой столицы Европы – слово «krise» (нем. – кризис) бьет все рекорды популярности. Наш водитель Георг то и дело рассказывает о заводах, мимо которых мы проезжаем по автобану, постоянно говоря: «этот концерн остановился», «этот завод снижает объемы производства и сокращает персонал». Г-н Криг – генеральный директор консалтинговой компании «Tequa» начинает семинар с известий о новых остановках предприятий, о том, что экономика потеряет 20%. Он здесь считается оптимистом.
Редакторы просили меня: «Напишите предпраздничный материал – журнал выйдет в канун Нового года». Что можно тут сказать? Кризис не навсегда. Рано или поздно любая экономика устает от кризиса и начинается движение вверх. Любой кризис – это обновление, это надежды на то, что будет выстроена более здоровая экономическая модель, что вопросы качества в ней будут востребованы в еще большей степени, чем прежде. Действительно, ведь именно ставка на качество позволила экономике Японии выйти с честью из кризиса середины ХХ века. Именно после дефолта конца 90-х в России стало развиваться собственное производство, замещая подорожавший импорт. Именно благодаря этому развитию экономики в нашей стране возник бум на системы менеджмента качества. Для специалистов в области качества кризис становится своего рода экзаменом – ведь требуется доказывать эффективность моделей систем менеджмента, ведь ни один владелец бизнеса не захочет платить только за «бумагу» - сертификат, который он может получить, внедряя систему менеджмента. Денег стало меньше и если за что-то платишь, хочешь чтобы это работало и приводило к экономии средств на производстве. И хочется верить, что отношение к советам консультантов будет более бережное – на смену подходу «какие документы мы должны разработать, чтобы получить сертификат?» неизбежно придет подход – «мы тратим свои заработанные деньги, которые нам тяжело достаются и мы хотим получить не только справку о состоянии здоровья (сертификат), но и добиться самого здоровья, и задача консультанта здесь не сводится к тому, чтобы научить работников предприятия, как правильно отвечать на вопросы аудиторов».
Международная организация по стандартизации (ИСО) 11 ноября опубликовала статистику по итогам 2007 года «The ISO Survey – 2007». На 1 января 2008 года стандарт ИСО 9001 используется в 175 странах мира, в которых сертифицировано 951 486 предприятий. На основе этих данных можно предположить, что по состоянию на конец 2008 года число таких предприятий перешло за миллион. Российские предприятия тоже прибавили – со значения 6 398 мы поднялись до 11 527, практически удвоив результат (ISO заявило, что в отношении РФ изменилась методика подсчета). По этим показателям мы обогнали Чехию, Тайвань, Аргентину, Израиль и Канаду. Бесспорно, количество предприятий в некоторых из этих стран несравнимо меньше, чем в России, но по результатам 2006 года мы отставали и от них.
14 ноября издана новая версия стандарта ИСО 9001:2008. Вот как прокомментировал это событие Генеральный секретарь ИСО Алан Бриден: «Пересмотр ИСО 9001 явился результатом структурированного процесса, основанного на оценке удовлетворенности потребностей пользователей и поиска возможных последствий и преимуществ изменений. ИСО 9001:2008 является результатом тщательного анализа, который подтвердил его пригодность для использования в качестве международного ориентира (benchmark) для менеджмента качества» (www.iso.org)
ИСО планирует также в ближайшем будущем переиздать стандарт ИСО 9004, который будет основан на методологии устойчивого развития предприятий. Кризис сделает востребованными именно те методики, которые не только способствуют повышению качества продукции / услуг, но и позволят принимать правильные управленческие решения и считать деньги. Менеджмент рисков, управление стоимостью бизнес-процессов, затраты на качество продукции и прочие (в следующих выпусках журнала мы постараемся освещать эти методики). И тут бесспорно наша задача – постараться получить от кризиса максимум выгод. Обеспечить внедрение на предприятиях не просто формального набора процедур, а стремиться добиться отдачи от системы на предприятии. Кто сможет это сделать, преодолеет любой кризис и на подъеме обеспечит себе лучшие стартовые условия.
С Новым годом, коллеги!


Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент»
Главный аудитор TUV CERT
Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р

на фото: символ «Человек труда» актуален не только для социалистических экономик

Риск и благородное дело

Должны ли компании рисковать? Бесспорно – да! Наряду с этим, необходимо учитывать, что слепой риск – путь к банкротству. Для того, чтобы оценивать – следует ли участвовать в выполнении того или иного проекта и если участвовать, то что можно предпринять для повышения вероятности успеха или по крайней мере для снижения потенциальных потерь, создано направление по управлению рисками.
Риск-менеджмент (управление рисками; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Сегодня менеджмент рисков – одно из перспективных и наиболее развивающихся направлений.
Насколько эта тенденция учтена в стандартах на системы менеджмента качества (СМК)?
В общем виде риски подразделяются на финансовые и операционные, стандарты на СМК рассматривают именно вторую составляющую рисков. Самый популярный стандарт в области управления – ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» – не содержит прямого упоминания термина «управление рисками» (хотя следует отметить, что весь стандарт как раз и направлен на снижение рисков). Однако в стандарте ИСО 9004, который поднимает планку требований, связанных с системами менеджмента, термин «риск» встречается 19 раз. Риски предлагается оценивать при планировании СМК, проведении анализа СМК со стороны руководства, управлении инфраструктурой, при создании процессов жизненного цикла продукции и проектировании самой продукции, при проведении закупок и предупреждающих действий.
Интересен в этом отношении и опыт, который содержится в стандарте JIS/TR Q 0005:2005 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по устойчивому развитию». Этот нормативный документ принят в Японии, разработан в развитие стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004 (как было заявлено, новая версия стандарта ИСО 9004 будет основана в том числе на данном стандарте). Раздел «Разработка стратегии бизнеса» предлагает для правильного распределения ресурсов наряду с учетом вопросов делового окружения, целевых рынков, потребителей и проч. проводить анализ рисков. Причем в отношении рисков предполагается следующая последовательность:
1) Выработка тактики поведения в отношении выявленных рисков
2) Реализация тактики поведения для устранения и ослабления рисков, уделяя особое внимание серьезным рискам
3) Пересмотр пригодности тактики в свете меняющейся ситуации.
При этом предыдущая версия стандарта (технический отчет, 2003) дает следующие указания: «В перечень идентифицированных рисков должны быть внесены масштаб действия риска, вероятность его возникновения и уязвимость для риска».
Также отметим, что требования к управлению рисками широко применяются в отраслевых стандартах на системы менеджмента качества (СТО Газпром 9001 для поставщиков / подрядчиков ОАО «Газпром», IRIS для поставщиков оборудования железнодорожной индустрии), а также в требованиях к прочим системам менеджмента (например, OHSAS 18001 «Система менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда», ИСО/МЭК 27001 «Системы менеджмента защиты информации»).
По исследованию, проведенному компанией Ernst&Young на развивающихся рынках (Бразилия, Китай, Индия, Турция и Россия), в 51% компаний имеется документированная методика оценки рисков («Ведомости», № 242 (2016) от 21.12.2007 г.)
Не ставя под сомнение объективность проведенного исследования, сделаем предположения: 1) в исследовании, скорее всего, анализировалась деятельность в первую очередь компаний финансового сектора, 2) анализировался, скорее всего, крупный бизнес, 3) в России этот процент, скорее всего, значительно ниже.
Если же рассматривать реальный сектор (производство продукции и услуг), то таких компаний будет еще меньше.
По словам специалиста по управлению рисками Тонни Дреккера «… основной недостаток большинства организаций в области управления рисками связан с тем, что процессы управления рисками не внедряются в ежедневные бизнес-процессы, в результате чего многие риски остаются не выявленными» (Газета, www.gzt.ru).
Мы считаем, что компаниям необходимо как можно быстрее внедрять технологии управления рисками. Причем для этого в отличие от прочих организационных проектов (например, внедрения систем менеджмента качества, постановки бизнес-процессов) не требуется привлечения консультантов и каких-либо дополнительных затрат. Существует большое количество простых методов управления рисками, которые может применять любая компания без привлечения новых специалистов. Например, те же стандарты ИСО серии 9000 предлагают применение следующих методов управления рисками: анализ характера и последствий отказов (FMEA), анализ «Дерева отказов», диаграммы взаимосвязей, методы моделирования (имитации), прогнозирование надежности.
Более подробно о конкретных методах риск-менеджмента и примерах их применения см. журнал «Геоинжиниринг» № 2 (6)/2008 «Управление рисками. Начало», статья также опубликована на сайте www.cons-m.ru
Следует лишь оговориться о недопустимости крайностей. Так технический отчет TR Q 0005:2003 в качестве одного из факторов неудач в инновационной деятельности организации указывает на «чрезмерную боязнь риска». Как сказал американский юрист Дэвид Хертц «Неопределенность и риск – главная трудность и главный шанс бизнеса».


Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент», Главный аудитор TUV CERT, Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р

Профессионалы напрокат

В прошлой статье мы рассматривали вопросы выбора консультантов при внедрении систем менеджмента (качества, экологии и др). Продолжая тему, хочется обсудить еще один способ эффективного использования услуг консультантов.
Понятие аутсорсинг (англ. outsourcing – передача части работ сторонней организации) все шире применяется сегодня в бизнесе. Имеет место дискуссия – должна ли организация все свои процессы стремиться выполнять сама или лучше сконцентрироваться на своих ключевых бизнес-процессах, то есть на том, что организация может делать лучше всего, а все остальные вопросы отдать на сторону, компаниям, для которых как раз эти процессы в свою очередь являются ключевой компетенцией. Понимая, что однозначного ответа на этот вопрос нет, проанализируем, какие работы наиболее часто передаются на сторону.
Это бухгалтерия, отдел IT, поддержание работоспособности оборудования, передача работ на субподряд, например, в строительстве. Сегодня аутосорсинг применяется не только в бизнесе, но и в органах власти (см., например, «Целевые программы отпускают на сторону. Правительство обсудит передачу своих функций на аутсорсинг», «Коммерсантъ», № 100/П (3917) от 16.06.2008 г.), а некоторые государства сделали стратегию аутсорсинга одним из направлений своего развития (например, большое количество индийских IT-компаний выполняет аутсорсинговые работы для своих американских и европейских коллег).
Мы же видим еще один способ применения аутсорсинга – передача на сторону работ, связанных с внедрением и дальнейшим развитием систем менеджмента.
Обычно в начале работ по внедрению системы менеджмента в компании нет подготовленных специалистов в этой области. Отвлекать кого-то от имеющейся работы не эффективно, плюс его надо будет еще обучить, а найти и заполучить готового специалиста или очень проблематично (из-за пока еще экзотичности профессии) или очень дорого.
И вот здесь возможно применение аутсорсинга по обслуживанию системы менеджмента. Почему это выгодно руководителям организаций?
Когда мы берем кого-то в нашу компанию со стороны, обычно уходит много времени на адаптацию сотрудника, требуются средства на его дополнительное обучение. То есть может уйти полгода, а иногда и более, прежде чем специалист начнет работать эффективно и в полную силу. При этом сертифицированная работающая система менеджмента обычно нужна руководителю «вчера», и времени на «раскачку» попросту нет.
Когда в организацию приходит специалист из консалтинговой компании (здесь уместно сравнение с передачей в аренду футболистов в евроклубах), он зачастую имеет опыт внедрения систем менеджмента, и его работа в компании принимает совсем иной уровень эффективности, а время на «раскачку» стремится к нулю.
Есть и другое преимущество указанного метода – когда принимается новый работник, он может уйти после того, как на него обучение и подготовку будут потрачены средства. В случае, когда в организации работает специалист из консалтинговой компании, этот вариант просто невозможен, а если такой арендованный специалист не приживется в коллективе, его можно просто заменить в рамках договора с консалтинговой фирмой.
Аргументом против может быть только тот факт, что работа профессионала стоит дороже, чем работа новичка. Однако, и этот вопрос не столь однозначен – профессионалу с опытом требуется меньше времени на выполнение той же работы, что новичку (причем, иногда, в разы), и он может заниматься компанией менее 5 дней в неделю, тем самым снижая затраты на себя. То есть оплачивается фиксированный объем работы в месяц, чтобы "система работала".
И конечно, такая форма выгодна для небольших компаний, где нет смысла иметь отдельную ставку на работах, связанных с системами менеджмента. В этом случае, если кто-то будет сочетать в себе эти функции с другой работой, он будет не блестящим специалистом либо в системах менеджмента, либо в другой совмещаемой области, и эффективность работы такого специалиста останется под большим вопросом. В то время, как при передаче работ на аутсорсинг время (а значит и затраты) арендованного специалиста можно гибко варьировать.
Эффективность аутсорсинового подхода подтверждают также некоторые исследования (см. Виктор Вайнштейн «Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта»). Так по данным Elashkin Research к аутсорсингу компании подталкивают следующие факторы (по убыванию значимости): нахождение специалистов с определенными знаниями, сроки реализации проекта, высвобождение своих ресурсов, дефицит ресурсов, повышение качества реализации проекта, внедрение новых современных технологий, экономический эффект, контроль над бюджетом, разделение рисков.
Привлечение арендованных специалистов по системам менеджмента как раз и позволяет добиться всех рассматриваемых факторов.
В этой схеме мы не говорим о внедрении системы менеджмента «под ключ» - когда арендованный специалист «сам все делает и не отвлекает остальных от работы». Более того, мы считаем такой подход бессмысленной тратой времени и денег для компании. Речь идет о встраивании такого арендованного специалиста в компанию и его совместных с другими сотрудниками работ по созданию системы.
В заключении хочется отметить, что не признавая аутсорсинг работ по системам менеджмента, единственным возможным решением, мы бы порекомендовали руководителям компаний рассматривать этот шаг как одну из возможных альтернатив на пути внедрения систем.

Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия), эксперт по сертификации СМК ГОСТ Р

Как выбирать консультантов?

Успех любого проекта по внедрению систем менеджмента (по системам менеджмента качества ИСО 9001, системам экологического менеджмента ИСО 14001, системам охраны здоровья и обеспечения безопасности труда OHSAS 18001 и проч.) зависит от трех факторов: желание высшего руководства, квалификация персонала, правильно выбранные консультанты. Существуют разные мнения относительно полезности и эффективности действий консультантов. Как говорил Сирил Норткот Паркинсон «Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал» («Свояки и чужаки»). Однако тот же Паркинсон отмечает, что как пчелы переносят пыльцу от цветка к цветку, так консультанты переносят лучший опыт и эффективные решения от одного предприятия к другому – «перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и размножению» («Свояки и чужаки»), «опыляют каждое из них ради общего блага» («Мышеловка на меху»). Так или иначе, в подавляющем большинстве случаев в начале проекта по внедрению системы вопрос о выборе консалтинговой организации возникает перед каждым руководителем. По каким критериям оценивать консалтинговую компанию? На какие вопросы следует обращать внимание в первую очередь? Как построить взаимоотношения с консультантами?
С 1 июня 2008 г. вступил в силу национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 10019 «Системы менеджмента. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества». Сразу оговоримся, что для профессионального сообщества консультантов данный стандарт не привнес значимых нововведений. Ведь стандарты ИСО (а именно международный стандарт ISO 10019-2005 "Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services" явился прообразом) разрабатываются на основании опыта самых успешных компаний и, в данном случае, опыта успешного взаимодействия «консультант-заказчик». И большинство профессиональных консультантов этот опыт отслеживают и применяют в своей деятельности.
Мы считаем, что основной интерес этот стандарт должен вызвать как раз у потенциальных заказчиков, вставших перед выбором консультантов. И именно по той причине, что в стандарте приведен мировой опыт по выбору и взаимодействию с консультантами.
Давайте кратко рассмотрим, какие вопросы легли в основу стандарта. Итак ГОСТ Р 10019 в его основных разделах состоит из 2 частей – «Выбор консультантов по системам менеджмента качества» и «Использование услуг консультантов». В первой из указанных частей рассматриваются ожидания предприятия от работы с консультантами, роли консультанта в проекте, а также вопросы оценки компетентности консультанта. Сегодня один из основных упреков в стан консультантов относится к профессионализму их услуг (см. например, ежегодный рейтинг российских консалтинговых компаний журнала «Деньги» «Квалификационный недобор», «Деньги» № 14 (620) от 16.04.2007 г). Действительно консалтинговая деятельность по внедрению систем менеджмента качества не подпадает под обязательное лицензирование и для того, чтобы начать оказывать консультационные услуги достаточно зарегистрировать юридическое лицо или предлагать свои услуги в качестве индивидуального предпринимателя. И риск нарваться на недобросовестных специалистов со стороны заказчика здесь довольно велик. Следует также отметить, что зачастую выбор консультанта сводится к оцениванию консалтинговых фирм и очень редко руководители предприятий обращают внимание на компетентность конкретного консультанта, который будет вести проект. И вопрос не только в том, что даже в солидной фирме могут быть слабые специалисты (хотя такое тоже, к сожалению, встречается), мы считаем, что конкретный консультант имеет конкретный опыт, навыки, личностные качества, и личность конкретного консультанта не менее важна, чем та консалтинговая организация, от которой работает этот консультант.
Вторая часть стандарта рассматривает такие вопросы, как требования к договорам на оказание консультационных услуг, вопросы по взаимодействию с консультантами в ходе выполнения проекта.
Также отметим универсальность стандарта – он может быть использован не только по прямому назначению – при выборе консультантов для внедрения систем менеджмента качества по ИСО 9001, но и при работах по внедрению близких стандартов, например, ИСО 14001 (по системам экологического менеджмента), ISO/TS 16949 (по системам менеджмента качества для поставщиков автокомпонентов), систем управления проектами (project management) и прочих. Стандарт будет полезен при внедрении других крупных нововведений в компании когда планируется прибегнуть к услугам консультантов.
Основное преимущество, которое получают потенциальные заказчики консультационных услуг от рассматриваемого стандарта заключается в том, что появляется единая система оценки компетентности консультационной фирмы и конкретных консультантов.
Мы бы рекомендовали при выборе консультантов запрашивать у потенциальных партнеров предложения, которые должны включать один и тот же набор критериев, а для выбора этих критериев как раз и может пригодиться стандарт ГОСТ Р ИСО 10019. Причем, как было уже сказано, следует анализировать качества не только консалтинговой фирмы в целом, но и качества и компетентность конкретного консультанта с которым будет необходимо пройти большой и сложный путь построения системы менеджмента.


Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)

Индикаторы социальной отвественности

В последнее время все чаще можно слышать термин «социальная ответственность бизнеса». Причем авторитетные исследования подтверждают – компании, стремящиеся не только к достижению фискальных бизнес-результатов, но и обращающие внимание на другие смежные направления своего бизнеса - более успешны тех, кто стремится только к повышению прибыли.
Так, например, в исследовании, проведенном известной PR-фирмой Barsen (были опрошены 1400 топ-менеджеров по всему миру), был поставлен вопрос: какими характеристиками должен обладать топ-менеджер для эффективной работы? По результатам исследования на первых местах оказались такие качества, как "способность вызывать доверие" и "соблюдение высших этических норм". Еще пять лет тому назад имели приоритет "забота о клиентах" и "прирост дивидендов акционеров".
Подобные примеры можно увидеть и в российском опыте: компания "ЛУКОЙЛ" объявила о введении международных стандартов по экологии и безопасности труда, а вскоре после этого приобрела в США компанию Getty Petrolium, "Вимм Билль Данн" получила сертификат соответствия British Retailer Consortium, после чего стала активно продвигать свой брэнд за рубежом [www.klerk.ru Сергей Туркин. Зачем бизнесу социальная ответственность].
В итоге можно констатировать, что в последнее время современный менеджмент переходит от концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) к социально-ориентированной концепции управления (Total Responsibility Management, TRM), которая предполагает увеличение внимания к требованиям различных "заинтересованных сторон", под влиянием которых находится компания.
Чем вызвана такая тенденция?
В соответствии с сегодняшними взглядами, существует 3 основные трактовки социально-отвественного бизнеса: Первая, так называемая теория корпоративного эгоизма – «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры» (Милтон Фридман, 1971 г.)
Противоположная теория заключается в том, что "корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни" (Рекомендации Комитета по экономическому развитию США).
Пожалуй, как обычно, истина находится посередине. В соответствии с теорией «разумного эгоизма», социальная ответственность бизнеса - это просто "хороший бизнес", поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли.
Действительно инвестиции в здоровье и развитие работников приводят к доверию к компании со стороны работников, снижают текучесть кадров, повышают квалификационный уровень работников, а следовательно приводят к повышению конкурентоспособности компании. Компании, которые вкладывают в вопросы экологии, улучшают свой имидж в глазах населения, что тоже приводит к повышению лояльности потребителей.
В мире даже появились индикаторы социально ответственного бизнеса. Одними из них являются стандарты в области экологического менеджмента (ISO 14001) и охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (OHSAS 18001). Действительно когда предприятие сертифицировано по ISO 14001 и OHSAS 18001 (а обе эти системы сертификации как в России, так и во всем мире носят не обязательный характер, то есть опираются именно на социально ответственные компании), это позволяет говорить, что компания добровольно (!) идет по пути учета интересов не только своих акционеров, но учитывает интересы своих сотрудников и общества в целом.
В сочетании применения трех стандартов ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 14001, OHSAS 18001 и заключается уже упомянутая система социально-ориентированного управления (TRM).
Стандарт ISO 14001 разработан 207 техническим комитетом Международной организации по стандартизации ИСО (International Organization for Standardization – ISO) и призван помочь предприятиям продемонстрировать «хорошую деятельность в области окружающей среды». Как указано в самом стандарте «глобальной целью … является поддержка деятельности по защите окружающей среды и предотвращению ее загрязнения в балансе с социально-экономическими потребностями».
Стандарт OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 разработан так называемой проектной группой OHSAS (OHSAS Project Group) при поддержке широкого круга организаций, специализирующихся как в области охраны здоровья и промышленной безопасности (Great Britain Health and Safety Executive, Japan Industrial and Health Association), так и в области сертификации систем менеджмента (Bureau Veritas, TUV Cert и др.) Система охраны здоровья и обеспечения безопасности труда по OHSAS 18001 направлена на предотвращение аварий, снижение производственного травматизма, повышение лояльности сотрудников.
При всех казалось бы идеологических основах – это еще и очень прагматичные стандарты – тому есть масса примеров. Так на Новокузнецком металлургическом комбинате в результате внедрения системы управления безопасностью труда в 2005 году удалось снизить уровень травматизма на 15% по сравнению с предыдущим годом. На заводах «Русала» корпоративная политика в области охраны труда была внедрена в 2000 г. За четыре последующих года число пострадавших на производстве сократилось на 51%, количество рабочих дней, пропущенных в связи с производственными травмами, снизилось на 40%. Соответственно, снижаются и ежегодные расходы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. [Ведомости № 211 (1251) от 17.11.2004. Иван Голунов. Жертвы производства].
Сегодня в нашем обществе бизнес, к сожалению еще не ассоциируется с социально ответственными решениями. Так, по опросу Всероссийского центра исследования общественного мнения (ВЦИОМ) на вопрос «Как вы считаете, является ли в настоящее время российский бизнес социально ответственным?» большая часть опрошенных ответило отрицательно (54%) и лишь 30% склоняется к положительной роли бизнеса.
Мы считаем, что чем больше компании будут применять в своих программах международные стандарты в области социальной ответственности, тем больше доверия они будут вызывать в обществе, среди заказчиков, с точки зрения государственных органов. Тем более, что понятие социальной ответственности бизнеса перекликается с популярными сейчас идеями «частно-государственного партнерства», которые могут стать одной из основных форм ведения бизнеса в России.

Денис Свитенко,
директорООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)

Не уничтожайте – автоматизируйте!

Как информационные технологии могут улучшить системы менеджмента компаний.

«Не автоматизируйте – уничтожайте!». Так была названа статья одного из идеологов «модного» в России в начале двухтысячных термина «Реинжиниринг бизнес-процессов» Майкла Хаммера («Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate», Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990). В статье автор обращает внимание на тот факт, что масса видов деятельности (или по Хаммеру – бизнес-процессов) в современных предприятиях изначально организованы неверно, а руководство этих компаний вместо того, чтобы перепроектировать свой бизнес, бьется над вопросами автоматизации этих ненужных или неправильно построенных операций (под автоматизацией в данном случае подразумевается внедрение компьютерных информационных технологий в административную деятельность).
Соглашаясь с тем тезисом Хаммера, что бизнес-процессы должны быть построены оптимально (а не оптимальные нет смысла автоматизировать), взглянем на ситуацию с другой стороны. Несмотря на внедрение информационных технологий в повседневную деятельность любой компании, в большинстве из них осуществляется лишь ограниченное использование возможностей персональных компьютеров. Так в большинстве административных бизнес-процессов ПК используют лишь в качестве печатной машинки (для подготовки текстовых документов) или в качестве микрокалькулятора (пускай и продвинутого) в форме электронных таблиц. Возьмем для примера отдел, который занимается системами менеджмента (СМ) качества, экологии, охраны труда и др., назовем его «Служба качества». В большинстве предприятий, в которых автор проводил аудиты, на компьютере документы лишь «набираются». Затем они распечатываются и, как правило, продолжают свою жизнь исключительно на бумажном носителе. Этим применение компьютера в отделе ограничивается (тетрис и пасьянс не в счет).
В подобных случаях не используется колоссальный потенциал, который заложен в современных информационных технологиях. А это приводит к трате времени сотрудников (которое оплачивается работодателем), ресурсов (которые ложатся на общехозяйственные расходы) и нервных клеток (которые не восстанавливаются) от выполнения рутинной механической работы.
Какие основные функции применительно к документации выполняет Служба качества? Это, во-первых, создание, сопровождение согласования и утверждения, рассылка в подразделения, внесение изменений, изъятие и аннулирование документации системы менеджмента (документированные процедуры, карты процессов, руководство по качеству). Во-вторых, проведение внутренних аудитов и оформление его результатов. Когда в организации большое количество подразделений, то при управлении документацией и проведении внутреннего аудита затраты времени на копирование, передачу в подразделения документов (а это в большинстве случаев означает, что надо обойти все подразделения предприятия, выдать всем документ, получить необходимые подписи), внесение изменений (опять обойти все подразделения), аннулирование и изъятие копий (то же), уходит большая часть времени.
Сегодня же есть широкий спектр возможностей, которые предоставляет автоматизация. Действительно, при применении системы управления документацией на электронных носителях предприятие получает следующие возможности:
- получать моментальный доступ к актуальной версии любого электронного документа СМ непосредственно на своем рабочем месте;
- открывать связанные документы СМ одним «кликом» мыши за счет создания системы перекрестных ссылок между документами;
- открывать на своем компьютере необходимые формы документов (бланк письма, приказа, заявок, формы договоров и т.д.) одним «кликом» мыши;
- иметь в сети организации персональную папку отдела с актуальными версиями документов СМ, необходимыми именно для данного подразделения;
- получать информацию об изменении документов СМ по электронной почте;
- вести необходимые обсуждения, связанные с СМ на форуме;
- не беспокоиться о сохранности комплекта документов (документы СМ, хранящиеся на сервере организации, защищены от потери применением периодического резервного копирования);
- сократить время внесения изменений и издания документов СМ, доведения их до персонала;
- исключить необходимость ведения журнала регистрации документов СМ в подразделениях;
- сократить затраты на бумагу, тонер.
Аналогичны преимущества применения информационных технологий при проведении внутреннего аудита: оформление документации, доведение ее до заинтересованных лиц, извещение о сроках выполнения корректирующих действий, решение вопроса идентификации, разборчивости, обеспечения надлежащих условий хранения, восстановления и т.д. записей по внутреннему аудиту.
К счастью в последнее время и аудиторы органов по сертификации стали признавать эффективность и необходимость применения информационных технологий. А еще несколько лет назад было необходимо доказывать, что применение электронного документооборота позволяет не только выполнять все требования к документации (например, требования п. 4.2.3 стандарта ИСО 9001:2000), но и решать массу других проблем организации.
Причем в выгоде остаются все заинтересованные стороны: для сотрудников – это экономия времени на рутинных операциях, которое можно потратить более достойно, для подразделений-пользователей документации – это возможность быстрого нахождения и использования документов, а для руководителя предприятия (и это, наверное, главное) – возможность не «раздувать» штат Службы качества. И это становится преимуществом организаций, позволяющим им развиваться и идти на шаг впереди конкурентов (ведь мы рассматриваем только один частный пример Службы качества, а в подобных предприятиях и прочие бизнес-процессы организованы столь же эффективно с применением информационных технологий).

Денис Свитенко, директор
ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)