Успех любого проекта по внедрению систем менеджмента (по системам менеджмента качества ИСО 9001, системам экологического менеджмента ИСО 14001, системам охраны здоровья и обеспечения безопасности труда OHSAS 18001 и проч.) зависит от трех факторов: желание высшего руководства, квалификация персонала, правильно выбранные консультанты. Существуют разные мнения относительно полезности и эффективности действий консультантов. Как говорил Сирил Норткот Паркинсон «Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал» («Свояки и чужаки»). Однако тот же Паркинсон отмечает, что как пчелы переносят пыльцу от цветка к цветку, так консультанты переносят лучший опыт и эффективные решения от одного предприятия к другому – «перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и размножению» («Свояки и чужаки»), «опыляют каждое из них ради общего блага» («Мышеловка на меху»). Так или иначе, в подавляющем большинстве случаев в начале проекта по внедрению системы вопрос о выборе консалтинговой организации возникает перед каждым руководителем. По каким критериям оценивать консалтинговую компанию? На какие вопросы следует обращать внимание в первую очередь? Как построить взаимоотношения с консультантами?
С 1 июня 2008 г. вступил в силу национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 10019 «Системы менеджмента. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества». Сразу оговоримся, что для профессионального сообщества консультантов данный стандарт не привнес значимых нововведений. Ведь стандарты ИСО (а именно международный стандарт ISO 10019-2005 "Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services" явился прообразом) разрабатываются на основании опыта самых успешных компаний и, в данном случае, опыта успешного взаимодействия «консультант-заказчик». И большинство профессиональных консультантов этот опыт отслеживают и применяют в своей деятельности.
Мы считаем, что основной интерес этот стандарт должен вызвать как раз у потенциальных заказчиков, вставших перед выбором консультантов. И именно по той причине, что в стандарте приведен мировой опыт по выбору и взаимодействию с консультантами.
Давайте кратко рассмотрим, какие вопросы легли в основу стандарта. Итак ГОСТ Р 10019 в его основных разделах состоит из 2 частей – «Выбор консультантов по системам менеджмента качества» и «Использование услуг консультантов». В первой из указанных частей рассматриваются ожидания предприятия от работы с консультантами, роли консультанта в проекте, а также вопросы оценки компетентности консультанта. Сегодня один из основных упреков в стан консультантов относится к профессионализму их услуг (см. например, ежегодный рейтинг российских консалтинговых компаний журнала «Деньги» «Квалификационный недобор», «Деньги» № 14 (620) от 16.04.2007 г). Действительно консалтинговая деятельность по внедрению систем менеджмента качества не подпадает под обязательное лицензирование и для того, чтобы начать оказывать консультационные услуги достаточно зарегистрировать юридическое лицо или предлагать свои услуги в качестве индивидуального предпринимателя. И риск нарваться на недобросовестных специалистов со стороны заказчика здесь довольно велик. Следует также отметить, что зачастую выбор консультанта сводится к оцениванию консалтинговых фирм и очень редко руководители предприятий обращают внимание на компетентность конкретного консультанта, который будет вести проект. И вопрос не только в том, что даже в солидной фирме могут быть слабые специалисты (хотя такое тоже, к сожалению, встречается), мы считаем, что конкретный консультант имеет конкретный опыт, навыки, личностные качества, и личность конкретного консультанта не менее важна, чем та консалтинговая организация, от которой работает этот консультант.
Вторая часть стандарта рассматривает такие вопросы, как требования к договорам на оказание консультационных услуг, вопросы по взаимодействию с консультантами в ходе выполнения проекта.
Также отметим универсальность стандарта – он может быть использован не только по прямому назначению – при выборе консультантов для внедрения систем менеджмента качества по ИСО 9001, но и при работах по внедрению близких стандартов, например, ИСО 14001 (по системам экологического менеджмента), ISO/TS 16949 (по системам менеджмента качества для поставщиков автокомпонентов), систем управления проектами (project management) и прочих. Стандарт будет полезен при внедрении других крупных нововведений в компании когда планируется прибегнуть к услугам консультантов.
Основное преимущество, которое получают потенциальные заказчики консультационных услуг от рассматриваемого стандарта заключается в том, что появляется единая система оценки компетентности консультационной фирмы и конкретных консультантов.
Мы бы рекомендовали при выборе консультантов запрашивать у потенциальных партнеров предложения, которые должны включать один и тот же набор критериев, а для выбора этих критериев как раз и может пригодиться стандарт ГОСТ Р ИСО 10019. Причем, как было уже сказано, следует анализировать качества не только консалтинговой фирмы в целом, но и качества и компетентность конкретного консультанта с которым будет необходимо пройти большой и сложный путь построения системы менеджмента.
Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
вторник, 1 июля 2008 г.
пятница, 16 мая 2008 г.
Индикаторы социальной отвественности
В последнее время все чаще можно слышать термин «социальная ответственность бизнеса». Причем авторитетные исследования подтверждают – компании, стремящиеся не только к достижению фискальных бизнес-результатов, но и обращающие внимание на другие смежные направления своего бизнеса - более успешны тех, кто стремится только к повышению прибыли.
Так, например, в исследовании, проведенном известной PR-фирмой Barsen (были опрошены 1400 топ-менеджеров по всему миру), был поставлен вопрос: какими характеристиками должен обладать топ-менеджер для эффективной работы? По результатам исследования на первых местах оказались такие качества, как "способность вызывать доверие" и "соблюдение высших этических норм". Еще пять лет тому назад имели приоритет "забота о клиентах" и "прирост дивидендов акционеров".
Подобные примеры можно увидеть и в российском опыте: компания "ЛУКОЙЛ" объявила о введении международных стандартов по экологии и безопасности труда, а вскоре после этого приобрела в США компанию Getty Petrolium, "Вимм Билль Данн" получила сертификат соответствия British Retailer Consortium, после чего стала активно продвигать свой брэнд за рубежом [www.klerk.ru Сергей Туркин. Зачем бизнесу социальная ответственность].
В итоге можно констатировать, что в последнее время современный менеджмент переходит от концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) к социально-ориентированной концепции управления (Total Responsibility Management, TRM), которая предполагает увеличение внимания к требованиям различных "заинтересованных сторон", под влиянием которых находится компания.
Чем вызвана такая тенденция?
В соответствии с сегодняшними взглядами, существует 3 основные трактовки социально-отвественного бизнеса: Первая, так называемая теория корпоративного эгоизма – «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры» (Милтон Фридман, 1971 г.)
Противоположная теория заключается в том, что "корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни" (Рекомендации Комитета по экономическому развитию США).
Пожалуй, как обычно, истина находится посередине. В соответствии с теорией «разумного эгоизма», социальная ответственность бизнеса - это просто "хороший бизнес", поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли.
Действительно инвестиции в здоровье и развитие работников приводят к доверию к компании со стороны работников, снижают текучесть кадров, повышают квалификационный уровень работников, а следовательно приводят к повышению конкурентоспособности компании. Компании, которые вкладывают в вопросы экологии, улучшают свой имидж в глазах населения, что тоже приводит к повышению лояльности потребителей.
В мире даже появились индикаторы социально ответственного бизнеса. Одними из них являются стандарты в области экологического менеджмента (ISO 14001) и охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (OHSAS 18001). Действительно когда предприятие сертифицировано по ISO 14001 и OHSAS 18001 (а обе эти системы сертификации как в России, так и во всем мире носят не обязательный характер, то есть опираются именно на социально ответственные компании), это позволяет говорить, что компания добровольно (!) идет по пути учета интересов не только своих акционеров, но учитывает интересы своих сотрудников и общества в целом.
В сочетании применения трех стандартов ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 14001, OHSAS 18001 и заключается уже упомянутая система социально-ориентированного управления (TRM).
Стандарт ISO 14001 разработан 207 техническим комитетом Международной организации по стандартизации ИСО (International Organization for Standardization – ISO) и призван помочь предприятиям продемонстрировать «хорошую деятельность в области окружающей среды». Как указано в самом стандарте «глобальной целью … является поддержка деятельности по защите окружающей среды и предотвращению ее загрязнения в балансе с социально-экономическими потребностями».
Стандарт OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 разработан так называемой проектной группой OHSAS (OHSAS Project Group) при поддержке широкого круга организаций, специализирующихся как в области охраны здоровья и промышленной безопасности (Great Britain Health and Safety Executive, Japan Industrial and Health Association), так и в области сертификации систем менеджмента (Bureau Veritas, TUV Cert и др.) Система охраны здоровья и обеспечения безопасности труда по OHSAS 18001 направлена на предотвращение аварий, снижение производственного травматизма, повышение лояльности сотрудников.
При всех казалось бы идеологических основах – это еще и очень прагматичные стандарты – тому есть масса примеров. Так на Новокузнецком металлургическом комбинате в результате внедрения системы управления безопасностью труда в 2005 году удалось снизить уровень травматизма на 15% по сравнению с предыдущим годом. На заводах «Русала» корпоративная политика в области охраны труда была внедрена в 2000 г. За четыре последующих года число пострадавших на производстве сократилось на 51%, количество рабочих дней, пропущенных в связи с производственными травмами, снизилось на 40%. Соответственно, снижаются и ежегодные расходы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. [Ведомости № 211 (1251) от 17.11.2004. Иван Голунов. Жертвы производства].
Сегодня в нашем обществе бизнес, к сожалению еще не ассоциируется с социально ответственными решениями. Так, по опросу Всероссийского центра исследования общественного мнения (ВЦИОМ) на вопрос «Как вы считаете, является ли в настоящее время российский бизнес социально ответственным?» большая часть опрошенных ответило отрицательно (54%) и лишь 30% склоняется к положительной роли бизнеса.
Мы считаем, что чем больше компании будут применять в своих программах международные стандарты в области социальной ответственности, тем больше доверия они будут вызывать в обществе, среди заказчиков, с точки зрения государственных органов. Тем более, что понятие социальной ответственности бизнеса перекликается с популярными сейчас идеями «частно-государственного партнерства», которые могут стать одной из основных форм ведения бизнеса в России.
Денис Свитенко,
директорООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
Так, например, в исследовании, проведенном известной PR-фирмой Barsen (были опрошены 1400 топ-менеджеров по всему миру), был поставлен вопрос: какими характеристиками должен обладать топ-менеджер для эффективной работы? По результатам исследования на первых местах оказались такие качества, как "способность вызывать доверие" и "соблюдение высших этических норм". Еще пять лет тому назад имели приоритет "забота о клиентах" и "прирост дивидендов акционеров".
Подобные примеры можно увидеть и в российском опыте: компания "ЛУКОЙЛ" объявила о введении международных стандартов по экологии и безопасности труда, а вскоре после этого приобрела в США компанию Getty Petrolium, "Вимм Билль Данн" получила сертификат соответствия British Retailer Consortium, после чего стала активно продвигать свой брэнд за рубежом [www.klerk.ru Сергей Туркин. Зачем бизнесу социальная ответственность].
В итоге можно констатировать, что в последнее время современный менеджмент переходит от концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) к социально-ориентированной концепции управления (Total Responsibility Management, TRM), которая предполагает увеличение внимания к требованиям различных "заинтересованных сторон", под влиянием которых находится компания.
Чем вызвана такая тенденция?
В соответствии с сегодняшними взглядами, существует 3 основные трактовки социально-отвественного бизнеса: Первая, так называемая теория корпоративного эгоизма – «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры» (Милтон Фридман, 1971 г.)
Противоположная теория заключается в том, что "корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни" (Рекомендации Комитета по экономическому развитию США).
Пожалуй, как обычно, истина находится посередине. В соответствии с теорией «разумного эгоизма», социальная ответственность бизнеса - это просто "хороший бизнес", поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли.
Действительно инвестиции в здоровье и развитие работников приводят к доверию к компании со стороны работников, снижают текучесть кадров, повышают квалификационный уровень работников, а следовательно приводят к повышению конкурентоспособности компании. Компании, которые вкладывают в вопросы экологии, улучшают свой имидж в глазах населения, что тоже приводит к повышению лояльности потребителей.
В мире даже появились индикаторы социально ответственного бизнеса. Одними из них являются стандарты в области экологического менеджмента (ISO 14001) и охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (OHSAS 18001). Действительно когда предприятие сертифицировано по ISO 14001 и OHSAS 18001 (а обе эти системы сертификации как в России, так и во всем мире носят не обязательный характер, то есть опираются именно на социально ответственные компании), это позволяет говорить, что компания добровольно (!) идет по пути учета интересов не только своих акционеров, но учитывает интересы своих сотрудников и общества в целом.
В сочетании применения трех стандартов ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 14001, OHSAS 18001 и заключается уже упомянутая система социально-ориентированного управления (TRM).
Стандарт ISO 14001 разработан 207 техническим комитетом Международной организации по стандартизации ИСО (International Organization for Standardization – ISO) и призван помочь предприятиям продемонстрировать «хорошую деятельность в области окружающей среды». Как указано в самом стандарте «глобальной целью … является поддержка деятельности по защите окружающей среды и предотвращению ее загрязнения в балансе с социально-экономическими потребностями».
Стандарт OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 разработан так называемой проектной группой OHSAS (OHSAS Project Group) при поддержке широкого круга организаций, специализирующихся как в области охраны здоровья и промышленной безопасности (Great Britain Health and Safety Executive, Japan Industrial and Health Association), так и в области сертификации систем менеджмента (Bureau Veritas, TUV Cert и др.) Система охраны здоровья и обеспечения безопасности труда по OHSAS 18001 направлена на предотвращение аварий, снижение производственного травматизма, повышение лояльности сотрудников.
При всех казалось бы идеологических основах – это еще и очень прагматичные стандарты – тому есть масса примеров. Так на Новокузнецком металлургическом комбинате в результате внедрения системы управления безопасностью труда в 2005 году удалось снизить уровень травматизма на 15% по сравнению с предыдущим годом. На заводах «Русала» корпоративная политика в области охраны труда была внедрена в 2000 г. За четыре последующих года число пострадавших на производстве сократилось на 51%, количество рабочих дней, пропущенных в связи с производственными травмами, снизилось на 40%. Соответственно, снижаются и ежегодные расходы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. [Ведомости № 211 (1251) от 17.11.2004. Иван Голунов. Жертвы производства].
Сегодня в нашем обществе бизнес, к сожалению еще не ассоциируется с социально ответственными решениями. Так, по опросу Всероссийского центра исследования общественного мнения (ВЦИОМ) на вопрос «Как вы считаете, является ли в настоящее время российский бизнес социально ответственным?» большая часть опрошенных ответило отрицательно (54%) и лишь 30% склоняется к положительной роли бизнеса.
Мы считаем, что чем больше компании будут применять в своих программах международные стандарты в области социальной ответственности, тем больше доверия они будут вызывать в обществе, среди заказчиков, с точки зрения государственных органов. Тем более, что понятие социальной ответственности бизнеса перекликается с популярными сейчас идеями «частно-государственного партнерства», которые могут стать одной из основных форм ведения бизнеса в России.
Денис Свитенко,
директорООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
вторник, 4 марта 2008 г.
Не уничтожайте – автоматизируйте!
Как информационные технологии могут улучшить системы менеджмента компаний.
«Не автоматизируйте – уничтожайте!». Так была названа статья одного из идеологов «модного» в России в начале двухтысячных термина «Реинжиниринг бизнес-процессов» Майкла Хаммера («Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate», Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990). В статье автор обращает внимание на тот факт, что масса видов деятельности (или по Хаммеру – бизнес-процессов) в современных предприятиях изначально организованы неверно, а руководство этих компаний вместо того, чтобы перепроектировать свой бизнес, бьется над вопросами автоматизации этих ненужных или неправильно построенных операций (под автоматизацией в данном случае подразумевается внедрение компьютерных информационных технологий в административную деятельность).
Соглашаясь с тем тезисом Хаммера, что бизнес-процессы должны быть построены оптимально (а не оптимальные нет смысла автоматизировать), взглянем на ситуацию с другой стороны. Несмотря на внедрение информационных технологий в повседневную деятельность любой компании, в большинстве из них осуществляется лишь ограниченное использование возможностей персональных компьютеров. Так в большинстве административных бизнес-процессов ПК используют лишь в качестве печатной машинки (для подготовки текстовых документов) или в качестве микрокалькулятора (пускай и продвинутого) в форме электронных таблиц. Возьмем для примера отдел, который занимается системами менеджмента (СМ) качества, экологии, охраны труда и др., назовем его «Служба качества». В большинстве предприятий, в которых автор проводил аудиты, на компьютере документы лишь «набираются». Затем они распечатываются и, как правило, продолжают свою жизнь исключительно на бумажном носителе. Этим применение компьютера в отделе ограничивается (тетрис и пасьянс не в счет).
В подобных случаях не используется колоссальный потенциал, который заложен в современных информационных технологиях. А это приводит к трате времени сотрудников (которое оплачивается работодателем), ресурсов (которые ложатся на общехозяйственные расходы) и нервных клеток (которые не восстанавливаются) от выполнения рутинной механической работы.
Какие основные функции применительно к документации выполняет Служба качества? Это, во-первых, создание, сопровождение согласования и утверждения, рассылка в подразделения, внесение изменений, изъятие и аннулирование документации системы менеджмента (документированные процедуры, карты процессов, руководство по качеству). Во-вторых, проведение внутренних аудитов и оформление его результатов. Когда в организации большое количество подразделений, то при управлении документацией и проведении внутреннего аудита затраты времени на копирование, передачу в подразделения документов (а это в большинстве случаев означает, что надо обойти все подразделения предприятия, выдать всем документ, получить необходимые подписи), внесение изменений (опять обойти все подразделения), аннулирование и изъятие копий (то же), уходит большая часть времени.
Сегодня же есть широкий спектр возможностей, которые предоставляет автоматизация. Действительно, при применении системы управления документацией на электронных носителях предприятие получает следующие возможности:
- получать моментальный доступ к актуальной версии любого электронного документа СМ непосредственно на своем рабочем месте;
- открывать связанные документы СМ одним «кликом» мыши за счет создания системы перекрестных ссылок между документами;
- открывать на своем компьютере необходимые формы документов (бланк письма, приказа, заявок, формы договоров и т.д.) одним «кликом» мыши;
- иметь в сети организации персональную папку отдела с актуальными версиями документов СМ, необходимыми именно для данного подразделения;
- получать информацию об изменении документов СМ по электронной почте;
- вести необходимые обсуждения, связанные с СМ на форуме;
- не беспокоиться о сохранности комплекта документов (документы СМ, хранящиеся на сервере организации, защищены от потери применением периодического резервного копирования);
- сократить время внесения изменений и издания документов СМ, доведения их до персонала;
- исключить необходимость ведения журнала регистрации документов СМ в подразделениях;
- сократить затраты на бумагу, тонер.
Аналогичны преимущества применения информационных технологий при проведении внутреннего аудита: оформление документации, доведение ее до заинтересованных лиц, извещение о сроках выполнения корректирующих действий, решение вопроса идентификации, разборчивости, обеспечения надлежащих условий хранения, восстановления и т.д. записей по внутреннему аудиту.
К счастью в последнее время и аудиторы органов по сертификации стали признавать эффективность и необходимость применения информационных технологий. А еще несколько лет назад было необходимо доказывать, что применение электронного документооборота позволяет не только выполнять все требования к документации (например, требования п. 4.2.3 стандарта ИСО 9001:2000), но и решать массу других проблем организации.
Причем в выгоде остаются все заинтересованные стороны: для сотрудников – это экономия времени на рутинных операциях, которое можно потратить более достойно, для подразделений-пользователей документации – это возможность быстрого нахождения и использования документов, а для руководителя предприятия (и это, наверное, главное) – возможность не «раздувать» штат Службы качества. И это становится преимуществом организаций, позволяющим им развиваться и идти на шаг впереди конкурентов (ведь мы рассматриваем только один частный пример Службы качества, а в подобных предприятиях и прочие бизнес-процессы организованы столь же эффективно с применением информационных технологий).
Денис Свитенко, директор
ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
«Не автоматизируйте – уничтожайте!». Так была названа статья одного из идеологов «модного» в России в начале двухтысячных термина «Реинжиниринг бизнес-процессов» Майкла Хаммера («Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate», Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990). В статье автор обращает внимание на тот факт, что масса видов деятельности (или по Хаммеру – бизнес-процессов) в современных предприятиях изначально организованы неверно, а руководство этих компаний вместо того, чтобы перепроектировать свой бизнес, бьется над вопросами автоматизации этих ненужных или неправильно построенных операций (под автоматизацией в данном случае подразумевается внедрение компьютерных информационных технологий в административную деятельность).
Соглашаясь с тем тезисом Хаммера, что бизнес-процессы должны быть построены оптимально (а не оптимальные нет смысла автоматизировать), взглянем на ситуацию с другой стороны. Несмотря на внедрение информационных технологий в повседневную деятельность любой компании, в большинстве из них осуществляется лишь ограниченное использование возможностей персональных компьютеров. Так в большинстве административных бизнес-процессов ПК используют лишь в качестве печатной машинки (для подготовки текстовых документов) или в качестве микрокалькулятора (пускай и продвинутого) в форме электронных таблиц. Возьмем для примера отдел, который занимается системами менеджмента (СМ) качества, экологии, охраны труда и др., назовем его «Служба качества». В большинстве предприятий, в которых автор проводил аудиты, на компьютере документы лишь «набираются». Затем они распечатываются и, как правило, продолжают свою жизнь исключительно на бумажном носителе. Этим применение компьютера в отделе ограничивается (тетрис и пасьянс не в счет).
В подобных случаях не используется колоссальный потенциал, который заложен в современных информационных технологиях. А это приводит к трате времени сотрудников (которое оплачивается работодателем), ресурсов (которые ложатся на общехозяйственные расходы) и нервных клеток (которые не восстанавливаются) от выполнения рутинной механической работы.
Какие основные функции применительно к документации выполняет Служба качества? Это, во-первых, создание, сопровождение согласования и утверждения, рассылка в подразделения, внесение изменений, изъятие и аннулирование документации системы менеджмента (документированные процедуры, карты процессов, руководство по качеству). Во-вторых, проведение внутренних аудитов и оформление его результатов. Когда в организации большое количество подразделений, то при управлении документацией и проведении внутреннего аудита затраты времени на копирование, передачу в подразделения документов (а это в большинстве случаев означает, что надо обойти все подразделения предприятия, выдать всем документ, получить необходимые подписи), внесение изменений (опять обойти все подразделения), аннулирование и изъятие копий (то же), уходит большая часть времени.
Сегодня же есть широкий спектр возможностей, которые предоставляет автоматизация. Действительно, при применении системы управления документацией на электронных носителях предприятие получает следующие возможности:
- получать моментальный доступ к актуальной версии любого электронного документа СМ непосредственно на своем рабочем месте;
- открывать связанные документы СМ одним «кликом» мыши за счет создания системы перекрестных ссылок между документами;
- открывать на своем компьютере необходимые формы документов (бланк письма, приказа, заявок, формы договоров и т.д.) одним «кликом» мыши;
- иметь в сети организации персональную папку отдела с актуальными версиями документов СМ, необходимыми именно для данного подразделения;
- получать информацию об изменении документов СМ по электронной почте;
- вести необходимые обсуждения, связанные с СМ на форуме;
- не беспокоиться о сохранности комплекта документов (документы СМ, хранящиеся на сервере организации, защищены от потери применением периодического резервного копирования);
- сократить время внесения изменений и издания документов СМ, доведения их до персонала;
- исключить необходимость ведения журнала регистрации документов СМ в подразделениях;
- сократить затраты на бумагу, тонер.
Аналогичны преимущества применения информационных технологий при проведении внутреннего аудита: оформление документации, доведение ее до заинтересованных лиц, извещение о сроках выполнения корректирующих действий, решение вопроса идентификации, разборчивости, обеспечения надлежащих условий хранения, восстановления и т.д. записей по внутреннему аудиту.
К счастью в последнее время и аудиторы органов по сертификации стали признавать эффективность и необходимость применения информационных технологий. А еще несколько лет назад было необходимо доказывать, что применение электронного документооборота позволяет не только выполнять все требования к документации (например, требования п. 4.2.3 стандарта ИСО 9001:2000), но и решать массу других проблем организации.
Причем в выгоде остаются все заинтересованные стороны: для сотрудников – это экономия времени на рутинных операциях, которое можно потратить более достойно, для подразделений-пользователей документации – это возможность быстрого нахождения и использования документов, а для руководителя предприятия (и это, наверное, главное) – возможность не «раздувать» штат Службы качества. И это становится преимуществом организаций, позволяющим им развиваться и идти на шаг впереди конкурентов (ведь мы рассматриваем только один частный пример Службы качества, а в подобных предприятиях и прочие бизнес-процессы организованы столь же эффективно с применением информационных технологий).
Денис Свитенко, директор
ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
пятница, 28 декабря 2007 г.
Незваный ГОСТ хуже татарина
Все чаще наличие сертифицированной системы менеджмента качества (СМК) становится обязательным требованием при заключении договоров. Имеет ли это положительный эффект?
«Здравствуйте! Нам нужно ИСО! Как быстро вы сможете нам его сделать?», – с такой фразы часто начинается обращение в консалтинговую организацию. В ходе разговора выясняется, что компания приняла решение участвовать в тендере, а при оформлении тендерной документации выяснилось, что для работы с заказчиком требуется сертифицироваться по ISO 9001 (или по российскому национальному аналогу ГОСТ Р ИСО 9001). Потом руководство компании выясняет, что недостаточно заплатить за то, чтобы для организации «кто-то разработал документацию», а потом «кто-то дал сертификат». Требуется от 9 до 12 месяцев кропотливой работы, обучение персонала и прочие «радости» новой задачи. Оказавшись в такой ситуации, руководители предприятий начинают соизмерять, сколько они потратят на сертификацию системы и сколько получат от работ, тендер по которым еще даже не выигран.
Действительно, сейчас требования к сертификации систем качества становятся неотъемлемой частью системы оценки поставщиков у крупных заказчиков. А это в свою очередь ставит вопрос о сертификации СМК на одно из первых мест в тендерных требованиях. Причем, если раньше мы могли видеть эти требования только в торгах, проводимых иностранными заказчиками, то сейчас практически все крупные игроки российского рынка поставили это требование в свои системы квалификации поставщиков. Заказчики идут разными путями – одни, как «Транснефть», устанавливают обязательность сертификации своих подрядчиков в едином органе по сертификации (ОС), которому они доверяют, другие, как «Газпром», создают свой стандарт на базе ISO 9001 (СТО Газпром 9001) и определяют круг аккредитованных и нотифицированных органов по сертификации, которые могут оказывать услуги по сертификации, третьи, как «АвтоВАЗ», ставят последовательно требования сертифицироваться по ISO 9001, а потом по ISO\TS 16949 и т.д.
Какие цели преследуют заказчики, ставя такие условия? Заказчики получают гарантии того, что поставщики и подрядчики, к которым они обращаются, имеют хорошо построенную систему управления, которая позволяет им соблюдать установленные сроки и предоставлять продукцию и услуги заявленного качества. И это действительно международная практика, доказавшая свою состоятельность, ведь стандарт ISO 9001 составлен на основе лучшего опыта самых успешных мировых компаний.
Учитывая эти факторы, можно было бы предположить, что организациям, участвующим в тендерах, такие требования только на руку. Действительно, мало того, что это повышает шансы выиграть тендер, компания еще и получает возможность за счет использования лучших мировых практик улучшить свою деятельность, подняться на фоне своих конкурентов на ступень выше за счет улучшения качества своей продукции и услуг.
К сожалению, на деле мы часто видим противоположный эффект. Руководители видят в необходимости сертифицироваться только новую обузу, которая отнимает время и деньги и относятся к сертификации как необходимому, неизбежному злу. Все действительно сводится к одной цели – получить бумагу. При этом задача ставится так: консультанты разработают документы и дадут стопроцентную гарантию успешного прохождения сертификации через полтора месяца после начала работ. И в условиях отсутствия объективной информации о СМК этот подход кажется вполне логичным и оправданным.
Когда предприятие с таким настроением приступает к внедрению системы, максимум, что оно может получить (и то если повезет), – сам сертификат соответствия (т.е. справку о состоянии здоровья), но не улучшение деятельности (само здоровье). А времени, сил, денег потратит больше, чем, если будет внедрять систему для своей пользы.
Опыт внедрения систем менеджмента убеждает в том, что:
· документацию должны разрабатывать сотрудники самой организации;
· срок внедрения системы менеджмента качества даже по самым оптимистичным прогнозам не может быть меньше 6 месяцев (а обычно от 9 до 12 месяцев);
· стопроцентную гарантию в успехе сертификации не могут дать никакие консультанты. Ведь консультант оказывает методическую помощь во внедрении стандартов на системы менеджмента. Имея большой опыт в этой части, видя много компаний, идущих по этому пути, консультант подсказывает наиболее оптимальный путь внедрения системы, который позволяет в конечном счете реализовать такие схемы, которые действительно работают, сэкономить и время, и деньги на внедрение системы. Но, в конечном счете, сертификацию проходит сама компания, а не ее консультанты, и аудиторам ОС необходимо убедиться в том, что система менеджмента на предприятии действительно работает, а не просто хорошо описана и документирована. А это кроме самих сотрудников сертифицирующегося предприятия не сможет сделать никто. В этой совместной работе риски делятся 50 на 50. Т.е. половина успеха зависит от профессионализма консультантов, но другая половина – от желания и работы самого предприятия.
Так как заказчики не видят других достойных способов оценить своих поставщиков, убедиться в их состоятельности, то и количество тендерных требований по внедрению и сертификации СМК будет только расти. А значит и компаний, которым «надо получить бумагу быстро и дешево», будет все больше. В такой ситуации требуется большая информационная работа, идущая в том числе и от заказчиков, по популяризации идей, которые пропагандирует стандарт. Очень эффективно, когда заказчик, требуя от своих поставщиков сертифицироваться по ИСО 9001, демонстрирует свою сертифицированную систему качества, доказывает на деле, что те требования, которые предъявляются к подрядчикам\поставщикам, действительно должны работать на благо самих этих предприятий. И такие примеры есть. Так по заказу одной крупной компании проводятся семинары для подрядчиков этой компании, которые имеют своей целью показать целесообразность сертификации по ИСО, раскрыть требования стандарта, помочь поставщикам сделать правильный выбор при внедрении у себя СМК. Это выгодно обеим сторонам. Заказчик имеет больше шансов получить подрядчика, действительно внедрившего систему, а, значит, ставшего более надежным, а подрядчик получает возможность правильно сориентироваться и выбрать верный путь внедрения системы.
Денис Свитенко - директор ООО "Консент Менеджмент",
главный аудитор TUV CERT
«Здравствуйте! Нам нужно ИСО! Как быстро вы сможете нам его сделать?», – с такой фразы часто начинается обращение в консалтинговую организацию. В ходе разговора выясняется, что компания приняла решение участвовать в тендере, а при оформлении тендерной документации выяснилось, что для работы с заказчиком требуется сертифицироваться по ISO 9001 (или по российскому национальному аналогу ГОСТ Р ИСО 9001). Потом руководство компании выясняет, что недостаточно заплатить за то, чтобы для организации «кто-то разработал документацию», а потом «кто-то дал сертификат». Требуется от 9 до 12 месяцев кропотливой работы, обучение персонала и прочие «радости» новой задачи. Оказавшись в такой ситуации, руководители предприятий начинают соизмерять, сколько они потратят на сертификацию системы и сколько получат от работ, тендер по которым еще даже не выигран.
Действительно, сейчас требования к сертификации систем качества становятся неотъемлемой частью системы оценки поставщиков у крупных заказчиков. А это в свою очередь ставит вопрос о сертификации СМК на одно из первых мест в тендерных требованиях. Причем, если раньше мы могли видеть эти требования только в торгах, проводимых иностранными заказчиками, то сейчас практически все крупные игроки российского рынка поставили это требование в свои системы квалификации поставщиков. Заказчики идут разными путями – одни, как «Транснефть», устанавливают обязательность сертификации своих подрядчиков в едином органе по сертификации (ОС), которому они доверяют, другие, как «Газпром», создают свой стандарт на базе ISO 9001 (СТО Газпром 9001) и определяют круг аккредитованных и нотифицированных органов по сертификации, которые могут оказывать услуги по сертификации, третьи, как «АвтоВАЗ», ставят последовательно требования сертифицироваться по ISO 9001, а потом по ISO\TS 16949 и т.д.
Какие цели преследуют заказчики, ставя такие условия? Заказчики получают гарантии того, что поставщики и подрядчики, к которым они обращаются, имеют хорошо построенную систему управления, которая позволяет им соблюдать установленные сроки и предоставлять продукцию и услуги заявленного качества. И это действительно международная практика, доказавшая свою состоятельность, ведь стандарт ISO 9001 составлен на основе лучшего опыта самых успешных мировых компаний.
Учитывая эти факторы, можно было бы предположить, что организациям, участвующим в тендерах, такие требования только на руку. Действительно, мало того, что это повышает шансы выиграть тендер, компания еще и получает возможность за счет использования лучших мировых практик улучшить свою деятельность, подняться на фоне своих конкурентов на ступень выше за счет улучшения качества своей продукции и услуг.
К сожалению, на деле мы часто видим противоположный эффект. Руководители видят в необходимости сертифицироваться только новую обузу, которая отнимает время и деньги и относятся к сертификации как необходимому, неизбежному злу. Все действительно сводится к одной цели – получить бумагу. При этом задача ставится так: консультанты разработают документы и дадут стопроцентную гарантию успешного прохождения сертификации через полтора месяца после начала работ. И в условиях отсутствия объективной информации о СМК этот подход кажется вполне логичным и оправданным.
Когда предприятие с таким настроением приступает к внедрению системы, максимум, что оно может получить (и то если повезет), – сам сертификат соответствия (т.е. справку о состоянии здоровья), но не улучшение деятельности (само здоровье). А времени, сил, денег потратит больше, чем, если будет внедрять систему для своей пользы.
Опыт внедрения систем менеджмента убеждает в том, что:
· документацию должны разрабатывать сотрудники самой организации;
· срок внедрения системы менеджмента качества даже по самым оптимистичным прогнозам не может быть меньше 6 месяцев (а обычно от 9 до 12 месяцев);
· стопроцентную гарантию в успехе сертификации не могут дать никакие консультанты. Ведь консультант оказывает методическую помощь во внедрении стандартов на системы менеджмента. Имея большой опыт в этой части, видя много компаний, идущих по этому пути, консультант подсказывает наиболее оптимальный путь внедрения системы, который позволяет в конечном счете реализовать такие схемы, которые действительно работают, сэкономить и время, и деньги на внедрение системы. Но, в конечном счете, сертификацию проходит сама компания, а не ее консультанты, и аудиторам ОС необходимо убедиться в том, что система менеджмента на предприятии действительно работает, а не просто хорошо описана и документирована. А это кроме самих сотрудников сертифицирующегося предприятия не сможет сделать никто. В этой совместной работе риски делятся 50 на 50. Т.е. половина успеха зависит от профессионализма консультантов, но другая половина – от желания и работы самого предприятия.
Так как заказчики не видят других достойных способов оценить своих поставщиков, убедиться в их состоятельности, то и количество тендерных требований по внедрению и сертификации СМК будет только расти. А значит и компаний, которым «надо получить бумагу быстро и дешево», будет все больше. В такой ситуации требуется большая информационная работа, идущая в том числе и от заказчиков, по популяризации идей, которые пропагандирует стандарт. Очень эффективно, когда заказчик, требуя от своих поставщиков сертифицироваться по ИСО 9001, демонстрирует свою сертифицированную систему качества, доказывает на деле, что те требования, которые предъявляются к подрядчикам\поставщикам, действительно должны работать на благо самих этих предприятий. И такие примеры есть. Так по заказу одной крупной компании проводятся семинары для подрядчиков этой компании, которые имеют своей целью показать целесообразность сертификации по ИСО, раскрыть требования стандарта, помочь поставщикам сделать правильный выбор при внедрении у себя СМК. Это выгодно обеим сторонам. Заказчик имеет больше шансов получить подрядчика, действительно внедрившего систему, а, значит, ставшего более надежным, а подрядчик получает возможность правильно сориентироваться и выбрать верный путь внедрения системы.
Денис Свитенко - директор ООО "Консент Менеджмент",
главный аудитор TUV CERT
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
