«Мы сейчас не можем позволить себе внедрение СМК. Мы пострадали от кризиса. Сейчас не те времена» - сказал нам в разговоре директор одной из компаний. Подходящее ли сейчас время для внедрения СМК? Насколько оправданы затраты на внедрение СМК в период кризиса?
В России продолжается Кризис 2008-09. Единых оценок относительно его глубины и длительности нет. Одни считают, что кризис только в головах (их он пока не коснулся), другие подсчитывают убытки, сокращают рабочую неделю, заработную плату персонала или сокращают сам персонал. При этом популярность стандарта ИСО 9001 на систему менеджмента качества, как ни странно, увеличивается.
Действительно, по оценкам многих коллег возникла, на первый взгляд, парадоксальная ситуация: несмотря на кризис, спрос на услуги по внедрению и сертификации системы менеджмента качества растет. И ситуация парадоксальна только на первый взгляд. Количество работы на рынке (например, строительства) уменьшилось, а это значит, что конкуренция возросла. Региональные компании вынуждены искать работу за пределами своего региона, компании с отраслевой ориентацией ищут работу вне своей привычной отрасли. Это вызывает ужесточение требований к компаниям, участвующим в тендерах и компании начинают искать дополнительные конкурентные преимущества. А перечень таких преимуществ не столь широк. Помимо портфолио, чек-листов с указанием компетентности персонала, наличия техники и программного обеспечения больше ничего (или почти ничего) и нет. Конкуренция по стоимости сходит на нет – все работают с минимальной рентабельностью, а это значит, что для того, чтобы выделяться на фоне равных нужно что-то еще. Дополнительные аргументы. И часто в этом и помогает сертификат на систему менеджмента качества, выданный авторитетным органом по сертификации.
Насколько подходит организациям стандарт ИСО 9001 в период кризиса? Является ли он исключительно «стандартом роста»? Компании в период кризиса испытывают 2 проблемы (если говорить укрупненно): нехватка денежных средств на реализацию проектов / выпуск продукции, спад спроса на продукцию / услуги.
Следовательно, у предприятия в период кризиса есть 3 основных цели:
- поиск заемных средств
- оптимизация издержек
- нахождение новых рынков сбыта, поиск новых заказчиков.
Стандарт ИСО 9001 направлен на решение двух из трех приведенных вопросов. И если на третий вопрос отвечает процедура сертификации, то на второй – сами требования стандарта. Как известно – стандарт ИСО 9001 – является инструментом управления организацией, и он может адаптироваться под те цели, которые бизнес ставит перед ним. Цель «устойчивое развитие» меняется на цель «ВЫЖИТЬ» и под эту цель устанавливаются планы мероприятий, критерии процессов, в разрезе этой цели устанавливается ответственность и полномочия, на этом акцентируются корректирующие и предупреждающие действия. А такие «технические» требования стандарта, как управление документацией, обеспечение работоспособности технологического оборудования, проведение входного контроля материалов и т.д. – они останутся востребованы всегда, пока работает предприятие – не важно – кризис или рост.
Не согласимся с тем фактом, что внедрять СМК в кризис не эффективно. Что персонал занят другими вопросами, ему не до этого. Мы 10 лет занимаемся вопросами систем менеджмента качества и за это время ни один руководитель не сказал нам, что «сейчас легкое время». Проблемы были, есть и будут всегда и ждать, что «они закончатся и тогда настанет время» по меньшей мере странно. Следует также вспомнить, что именно кризис 1998 года подтолкнул рост внедрения систем менеджмента качества в России.
Более того, может кризис и есть самое благоприятное время для внедрения стандарта («парадоксальная ситуация», описанная выше, тому подтверждение). Ведь нам всем зачастую для того, чтобы сделать качественный скачок вперед и необходимо какая-либо встряска. Сейчас модно говорить о том, что в кризис компания должна не просто стремиться сохранить объемы работ / выпускаемой продукции, персонал, свою рыночную нишу, но и заложить новый фундамент, чтобы по окончании кризиса, когда сработает отложенный спрос, суметь обеспечить себе новые возможности.
Очевидно, что ИСО 9001 – это не панацея и далеко не гарантия избежать кризис или минимизировать его последствия. В сети интернет мы нашли такое высказывание: «Компании, не позаботившиеся о своем будущем и не получившие сертификат ИСО, уже подвержены влиянию кризиса. На компаниях, которые имеют сертификат ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ISO 9001:2000) [в ноябре 2008 года вышла новая версия стандарта ИСО 9001- прим. автора] он в итоге не отразится». Причем это высказывание приведено на полном серьезе и практически дословно опубликовано на двух независимых ресурсах двух консультационных компаний. Повторимся, что система менеджмента качества – это инструмент и тут успех зависит от того, в чьих руках находится этот инструмент.
Последний аргумент «против» который можно услышать – затраты. Следует отметить, что зачастую представление руководителей о дороговизне работ по внедрению СМК завышены в несколько раз. И в любом случае, правильнее употреблять слово не затраты, а инвестиции.
Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент»
Главный аудитор TUV International Certification (Германия)
Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р
среда, 30 сентября 2009 г.
воскресенье, 22 марта 2009 г.
"Легкая уборка"
ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» – самый популярный на сегодняшний день стандарт на системы менеджмента. Сегодня в мире насчитывается порядка миллиона предприятий – пользователей этого стандарта в 170 странах. В ноябре 2008 года вышла новая версия ИСО 9001. Рассмотрим характер изменений и перспективы использования стандарта.Предпосылки
Стандарт ИСО 9001 (как и другие стандарты на системы менеджмента) преследует цель собрать передовой опыт в области результативного ведения бизнеса и изложить этот опыт в виде требований. То есть то, что установлено в ИСО 9001 можно назвать «лучшие практики» (best practice). Т.к. этот «лучший опыт» опыт все время видоизменяется, изменяться должны и стандарты. Первая версия стандарта ИСО 9001 вышла в 1987 году, а до последнего времени использовалась 3-я редакция стандарта 2000-го года издания (в Российской Федерации была принята в качестве национального стандарта в 2001 г.)
Директивы ИСО (Международная организация по стандартизации, ISO) требуют периодического пересмотра содержания стандартов. Так, в 2004 году подкомитет 2 технического комитета 176 ИСО (176 технический комитет отвечает за разработку стандартов ИСО серии 9000) провел среди своих членов официальный анализ стандарта ИСО 9001:2000, чтобы определить, следует ли его аннулировать, оставить без изменения, внести изменения или пересмотреть. Преобладающее большинство членов ответили, что следует внести изменения.
Параллельно с систематическим анализом указанный подкомитет провел обширное исследование обратной связи с пользователями стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000. В соответствии с рекомендациями Руководства ИСО 72:2001 «Руководящие указания по обоснованию и разработке стандартов системы менеджмента» в 176 комитет было представлено исследование-обоснование, чтобы показать, что есть достаточно фактов, подтверждающих необходимость внесения изменений.
В ходе дискуссий, проведенных на пленарных заседаниях в 2004 году, 176 комитет поддержал рекомендации, внесенные в результате исследования-обоснования, и принял решение о принятии проекта по внесению ограниченного количества изменений в ИСО 9001:2000. Техническое задание на внесение изменений включало в себя 2 основных положения – должно быть ограничено воздействие на пользователей последствий изменения стандарта, а также изменения должны вводиться только в тех случаях, когда очевидны их преимущества. Основная цель изменений заключалась в более подробном разъяснении ИСО 9001:2000 и повышении его совместимости с ИСО 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требования». В итоге 15 ноября 2008 года было официально принято и опубликовано 4 издание стандарта ИСО 9001.
В РФ Федеральное Агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008 с датой введения 13 ноября 2009 года и правом досрочного применения приказом № 470-ст от 18 декабря 2008 г.
Что изменилось?
Директивы ИСО (Международная организация по стандартизации, ISO) требуют периодического пересмотра содержания стандартов. Так, в 2004 году подкомитет 2 технического комитета 176 ИСО (176 технический комитет отвечает за разработку стандартов ИСО серии 9000) провел среди своих членов официальный анализ стандарта ИСО 9001:2000, чтобы определить, следует ли его аннулировать, оставить без изменения, внести изменения или пересмотреть. Преобладающее большинство членов ответили, что следует внести изменения.
Параллельно с систематическим анализом указанный подкомитет провел обширное исследование обратной связи с пользователями стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000. В соответствии с рекомендациями Руководства ИСО 72:2001 «Руководящие указания по обоснованию и разработке стандартов системы менеджмента» в 176 комитет было представлено исследование-обоснование, чтобы показать, что есть достаточно фактов, подтверждающих необходимость внесения изменений.
В ходе дискуссий, проведенных на пленарных заседаниях в 2004 году, 176 комитет поддержал рекомендации, внесенные в результате исследования-обоснования, и принял решение о принятии проекта по внесению ограниченного количества изменений в ИСО 9001:2000. Техническое задание на внесение изменений включало в себя 2 основных положения – должно быть ограничено воздействие на пользователей последствий изменения стандарта, а также изменения должны вводиться только в тех случаях, когда очевидны их преимущества. Основная цель изменений заключалась в более подробном разъяснении ИСО 9001:2000 и повышении его совместимости с ИСО 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требования». В итоге 15 ноября 2008 года было официально принято и опубликовано 4 издание стандарта ИСО 9001.
В РФ Федеральное Агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008 с датой введения 13 ноября 2009 года и правом досрочного применения приказом № 470-ст от 18 декабря 2008 г.
Что изменилось?
Изменения коснулись практически всех разделов стандарта. При этом общий перечень обязательной документации, количество обязательных документированных процедур, количество обязательных записей не претерпело изменений. Как и ставилась задача, часть пунктов была уточнена.
Рассмотрим несколько примеров таких изменений (мы не ставим задачу рассмотреть ВСЕ значимые изменения в новой версии стандарта, а лишь стремимся продемонстрировать, какого рода изменения были внесены): пункт 6.2.1 в новой редакции звучит следующим образом «Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие тре-бованиям к продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта». К этим требованиям добавлено следующее примечание: «На соответствие требованиям к продукции прямо или косвенно может влиять любой персонал, выполняющий работу в рамках системы менеджмента качества». Это означает, что если раньше требование этого пункта подразумевало разные трактовки («персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции должен быть компетентным» – Какой это персонал? Только тот, что задействован непосредственно в производстве или нет?), то сейчас однозначно определено, что рассматривается компетентность ВСЕГО персонала, включенного в систему менеджмента качества, от основных рабочих, до сотрудников бухгалтерии, уборщиков, высшего руководства.
Другой пример: трактовка вопросов деятельности после поставки. Если раньше предприятия в ряде случаев исключали из области применения раздел 8.5.1 е) «в части деятельности после поставки» (если не выполнялось к примеру сервисное обслуживание продукции или, например, продукция не эксплуатировалась самим производителем по заданию потребителя), то сейчас к деятельности после поставки разработчики стандарта однозначно отнесли работы по гарантийным обязательствам (которые раньше часто рассматривались как действия с несоответствующей продукцией по разделу 8.3, т.к. работа, связанная с гарантийными обязательствами – это работа по устранению дефектов). В примечании к п. 7.2.1 сказано: «Деятельность после поставки включает в себя, например, деятельность по гарантийным обязательствам, деятельность по контрактным обязательствам (такую, как предоставление услуг по поддержанию работоспособности) и предоставление дополнительных услуг (таких, как утилизация отходов или их окончательное удаление/захоронение)».
Следующий вопрос, трактовка порядка проведения анализа, верификации и валидации проектирования: «Анализ, верификация и валидация проекта и разработки имеют разные цели. Они могут проводиться и регистрироваться раздельно или в различном сочетании, в зависимости от того, насколько это подходит для продукции и организации» (примечание к разделу 7.3.1), т.е. появилось документальное основание, чтобы там, где это уместно, одновременно проводить анализ, верификацию и валидацию.
Важное дополнение для компаний, оказывающих услуги населению (банки, страховые компании, агентства по подбору персонала и проч.) – «Собственность потребителя может включать в себя интеллектуальную собственность и сведения личного характера» (примечание к разделу 8.5.4)
Важное уточнение имеет место в пункте 8.2.3 «Мониторинг и измерение процессов» – теперь коррекция и корректирующие действия необходимы не только тогда, когда «не обеспечено соответствие продукции требованиям», но и в отношении всех случаев, когда не достигаются запланированные результаты процесса.
По оценкам экспертов в результате переиздания была внесена 21 важная поправка/уточнение/пояснение.
Как повлияет?
Как повлияет издание новой версии на предприятия-держатели сертификатов, добавят ли рассматриваемые изменения пользователей стандарту ИСО 9001 – те вопросы, которые следует задать по результатам изменений.
Касательно перехода сертифицированных по ИСО 9001 предприятий на новую версию, ИСО опубликовало следующие разъяснения (совместное коммюнике ИСО и Международного форума по аккредитации, IAF, 20.08.2008) – с момента публикации стандарта начинается двухлетний переходный период, который истекает 15 ноября 2010 г. В течение этого периода предприятия могут пользоваться и старой (2000) и новой (2008) версиями. При этом сертификационные аудиты по версии 2000 г. могут происходить в течение года после издания (т.е. до 15 ноября 2009 г.) Для тех предприятий, которые являются пользователями ИСО 9001:2000 не потребуется проводить ресертификацию (повторный сертификационный аудит), переход на новый стандарт может быть проведен в рамках очередного наблюдательного аудита (в течение того же 2-х летнего переходного периода). Схема перехода на новую версию стандарта приведена на рисунке 1.
Со своей стороны обратим внимание, что хоть изменения не значительные, но они есть, а значит, предприятиям все же необходимо выполнить ряд действий по переходу на новую версию. Во-первых, следует проанализировать документацию СМК на соответствие новым требованиям (и при необходимости внести в нее изменения), возможно, какие-то вопросы трактовались предприятием не так, как это установлено в новой версии. Во-вторых, следует оценить адекватность системы менеджмента качества требованиям новой версии стандарта (если по результатам анализа были выполнены изменения в документации СМК) – этого требует пункт 56.1 ИСО 9001. А для того, чтобы оценить эту адекватность необходимо провести внутренний аудит. Для того, чтобы вся эта работа была выполнена результативно имеет смысл провести обучение ответственных за систему менеджмента качества и внутренних аудиторов предприятия новым требованиям стандарта.
Методика перехода на новую версию стандарта для предприятий (по рекомендациям 176 комитета ИСО) приведена на рисунке 2.
Вторая часть вопросов касается перспектив применения стандарта ИСО 9001:2008. Сохранит ли стандарт ИСО 9001 существующих пользователей и привлечет ли новых? Скорее всего, да. Даже, несмотря на экономический кризис, будет некоторый рост числа пользователей. Ведь предприятия как нуждались в демонстрации своей состоятельности перед своими потребителями и заказчиками, так и нуждаются. Ведь есть кризис или нет, заказчикам все равно требуются доказательства качества продукции / услуг. И никто не планирует убирать вопросы наличия сертифицированной системы менеджмента качества из требований тендерной документации. На фоне этого, как мы говорили, для держателей сертификатов ИСО 9001 не потребуется больших затрат на переход на новую версию, да и в среднем, доля затрат на функционирование системы менеджмента качества не так значима для большинства предприятий.
Вместе с тем следует отметить, что 8 лет в начале XXI века – очень большой период с точки зрения обновления подходов к управлению.
Все меняется со скоростью света! Объем информации, которым располагает человечество, удваивается сейчас за 20 месяцев. Книга «Funky Business» - манифест стокгольмской школы экономики – уже устарела, Алан Гринспен – больше не гуру в области управления финансами, «процессный подход» и «корректирующие и предупреждающие действия» – разработки середины ХХ века (правда выполнение этих требований и сейчас даются части предприятий нелегко). И на фоне этого мы говорим, что стандарт ИСО 9001 «претерпел косметические правки». Один из экспертов про новую версию ИСО 9001 сказал: «Не капитальный ремонт, а легкая уборка».
По нашему мнению руководителям следует обращать внимание на тот факт, что соблюдение только ИСО 9001 уже не сделает их предприятия лучшими в отрасли. Что сегодня стандарт ИСО 9001 следует рассматривать не более чем «аттестат зрелости», только как документ, подтверждающий способности организации производить продукцию заявленного качества. Но это сейчас никак не гарантия процветания бизнеса, даже если требования стандарта выполняются безупречно. Предприятиям, стремящимся к эффективности, следует наряду с ИСО 9001, обращать внимание и на другие смежные области знаний по менеджменту. И тут, возможно, поможет новая версия стандарта ИСО 9004 (судя по анонсам ИСО, основания для этого есть), которая в настоящий момент разрабатывается.
Таким образом, можно предположить, что стандарт ИСО 9001 сохранит статус-кво. Ведь других равноценных стандартов, подтверждающих состоятельность предприятия сегодня нет. Для специалистов же в области менеджмента качества, для руководителей, стремящихся к процветанию своего бизнеса следующее значимое событие – выход новой версии стандарта ИСО 9004.
При подготовке статьи были использованы материалы сайтов www.iso.ch, www.vniis.ru, Руководства по внедрению ИСО 9001:2008 (Implementation Guidance for ISO 9001:2008, ISO/TC 176/SC 2/N 836, 15.11.2008), а также текст стандарта ИСО 9001:2008 в редакции перевода В. Качалова.
Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент»
Главный аудитор TUV CERT
Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р
воскресенье, 14 декабря 2008 г.
Новые горизонты
Недавно в рамках повышения квалификации аудиторов TUV CERT мне довелось побывать в Германии. Семинар и посещение предприятий. В информационных программах телевидения Франкфурта-на-Майне – финансовой столицы Европы – слово «krise» (нем. – кризис) бьет все рекорды популярности. Наш водитель Георг то и дело рассказывает о заводах, мимо которых мы проезжаем по автобану, постоянно говоря: «этот концерн остановился», «этот завод снижает объемы производства и сокращает персонал». Г-н Криг – генеральный директор консалтинговой компании «Tequa» начинает семинар с известий о новых остановках предприятий, о том, что экономика потеряет 20%. Он здесь считается оптимистом.Редакторы просили меня: «Напишите предпраздничный материал – журнал выйдет в канун Нового года». Что можно тут сказать? Кризис не навсегда. Рано или поздно любая экономика устает от кризиса и начинается движение вверх. Любой кризис – это обновление, это надежды на то, что будет выстроена более здоровая экономическая модель, что вопросы качества в ней будут востребованы в еще большей степени, чем прежде. Действительно, ведь именно ставка на качество позволила экономике Японии выйти с честью из кризиса середины ХХ века. Именно после дефолта конца 90-х в России стало развиваться собственное производство, замещая подорожавший импорт. Именно благодаря этому развитию экономики в нашей стране возник бум на системы менеджмента качества. Для специалистов в области качества кризис становится своего рода экзаменом – ведь требуется доказывать эффективность моделей систем менеджмента, ведь ни один владелец бизнеса не захочет платить только за «бумагу» - сертификат, который он может получить, внедряя систему менеджмента. Денег стало меньше и если за что-то платишь, хочешь чтобы это работало и приводило к экономии средств на производстве. И хочется верить, что отношение к советам консультантов будет более бережное – на смену подходу «какие документы мы должны разработать, чтобы получить сертификат?» неизбежно придет подход – «мы тратим свои заработанные деньги, которые нам тяжело достаются и мы хотим получить не только справку о состоянии здоровья (сертификат), но и добиться самого здоровья, и задача консультанта здесь не сводится к тому, чтобы научить работников предприятия, как правильно отвечать на вопросы аудиторов».
Международная организация по стандартизации (ИСО) 11 ноября опубликовала статистику по итогам 2007 года «The ISO Survey – 2007». На 1 января 2008 года стандарт ИСО 9001 используется в 175 странах мира, в которых сертифицировано 951 486 предприятий. На основе этих данных можно предположить, что по состоянию на конец 2008 года число таких предприятий перешло за миллион. Российские предприятия тоже прибавили – со значения 6 398 мы поднялись до 11 527, практически удвоив результат (ISO заявило, что в отношении РФ изменилась методика подсчета). По этим показателям мы обогнали Чехию, Тайвань, Аргентину, Израиль и Канаду. Бесспорно, количество предприятий в некоторых из этих стран несравнимо меньше, чем в России, но по результатам 2006 года мы отставали и от них.
14 ноября издана новая версия стандарта ИСО 9001:2008. Вот как прокомментировал это событие Генеральный секретарь ИСО Алан Бриден: «Пересмотр ИСО 9001 явился результатом структурированного процесса, основанного на оценке удовлетворенности потребностей пользователей и поиска возможных последствий и преимуществ изменений. ИСО 9001:2008 является результатом тщательного анализа, который подтвердил его пригодность для использования в качестве международного ориентира (benchmark) для менеджмента качества» (www.iso.org)
ИСО планирует также в ближайшем будущем переиздать стандарт ИСО 9004, который будет основан на методологии устойчивого развития предприятий. Кризис сделает востребованными именно те методики, которые не только способствуют повышению качества продукции / услуг, но и позволят принимать правильные управленческие решения и считать деньги. Менеджмент рисков, управление стоимостью бизнес-процессов, затраты на качество продукции и прочие (в следующих выпусках журнала мы постараемся освещать эти методики). И тут бесспорно наша задача – постараться получить от кризиса максимум выгод. Обеспечить внедрение на предприятиях не просто формального набора процедур, а стремиться добиться отдачи от системы на предприятии. Кто сможет это сделать, преодолеет любой кризис и на подъеме обеспечит себе лучшие стартовые условия.
С Новым годом, коллеги!
Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент»
Главный аудитор TUV CERT
Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р
на фото: символ «Человек труда» актуален не только для социалистических экономик
воскресенье, 16 ноября 2008 г.
Риск и благородное дело
Должны ли компании рисковать? Бесспорно – да! Наряду с этим, необходимо учитывать, что слепой риск – путь к банкротству. Для того, чтобы оценивать – следует ли участвовать в выполнении того или иного проекта и если участвовать, то что можно предпринять для повышения вероятности успеха или по крайней мере для снижения потенциальных потерь, создано направление по управлению рисками.
Риск-менеджмент (управление рисками; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Сегодня менеджмент рисков – одно из перспективных и наиболее развивающихся направлений.
Насколько эта тенденция учтена в стандартах на системы менеджмента качества (СМК)?
В общем виде риски подразделяются на финансовые и операционные, стандарты на СМК рассматривают именно вторую составляющую рисков. Самый популярный стандарт в области управления – ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» – не содержит прямого упоминания термина «управление рисками» (хотя следует отметить, что весь стандарт как раз и направлен на снижение рисков). Однако в стандарте ИСО 9004, который поднимает планку требований, связанных с системами менеджмента, термин «риск» встречается 19 раз. Риски предлагается оценивать при планировании СМК, проведении анализа СМК со стороны руководства, управлении инфраструктурой, при создании процессов жизненного цикла продукции и проектировании самой продукции, при проведении закупок и предупреждающих действий.
Интересен в этом отношении и опыт, который содержится в стандарте JIS/TR Q 0005:2005 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по устойчивому развитию». Этот нормативный документ принят в Японии, разработан в развитие стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004 (как было заявлено, новая версия стандарта ИСО 9004 будет основана в том числе на данном стандарте). Раздел «Разработка стратегии бизнеса» предлагает для правильного распределения ресурсов наряду с учетом вопросов делового окружения, целевых рынков, потребителей и проч. проводить анализ рисков. Причем в отношении рисков предполагается следующая последовательность:
1) Выработка тактики поведения в отношении выявленных рисков
2) Реализация тактики поведения для устранения и ослабления рисков, уделяя особое внимание серьезным рискам
3) Пересмотр пригодности тактики в свете меняющейся ситуации.
При этом предыдущая версия стандарта (технический отчет, 2003) дает следующие указания: «В перечень идентифицированных рисков должны быть внесены масштаб действия риска, вероятность его возникновения и уязвимость для риска».
Также отметим, что требования к управлению рисками широко применяются в отраслевых стандартах на системы менеджмента качества (СТО Газпром 9001 для поставщиков / подрядчиков ОАО «Газпром», IRIS для поставщиков оборудования железнодорожной индустрии), а также в требованиях к прочим системам менеджмента (например, OHSAS 18001 «Система менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда», ИСО/МЭК 27001 «Системы менеджмента защиты информации»).
По исследованию, проведенному компанией Ernst&Young на развивающихся рынках (Бразилия, Китай, Индия, Турция и Россия), в 51% компаний имеется документированная методика оценки рисков («Ведомости», № 242 (2016) от 21.12.2007 г.)
Не ставя под сомнение объективность проведенного исследования, сделаем предположения: 1) в исследовании, скорее всего, анализировалась деятельность в первую очередь компаний финансового сектора, 2) анализировался, скорее всего, крупный бизнес, 3) в России этот процент, скорее всего, значительно ниже.
Если же рассматривать реальный сектор (производство продукции и услуг), то таких компаний будет еще меньше.
По словам специалиста по управлению рисками Тонни Дреккера «… основной недостаток большинства организаций в области управления рисками связан с тем, что процессы управления рисками не внедряются в ежедневные бизнес-процессы, в результате чего многие риски остаются не выявленными» (Газета, www.gzt.ru).
Мы считаем, что компаниям необходимо как можно быстрее внедрять технологии управления рисками. Причем для этого в отличие от прочих организационных проектов (например, внедрения систем менеджмента качества, постановки бизнес-процессов) не требуется привлечения консультантов и каких-либо дополнительных затрат. Существует большое количество простых методов управления рисками, которые может применять любая компания без привлечения новых специалистов. Например, те же стандарты ИСО серии 9000 предлагают применение следующих методов управления рисками: анализ характера и последствий отказов (FMEA), анализ «Дерева отказов», диаграммы взаимосвязей, методы моделирования (имитации), прогнозирование надежности.
Более подробно о конкретных методах риск-менеджмента и примерах их применения см. журнал «Геоинжиниринг» № 2 (6)/2008 «Управление рисками. Начало», статья также опубликована на сайте www.cons-m.ru
Следует лишь оговориться о недопустимости крайностей. Так технический отчет TR Q 0005:2003 в качестве одного из факторов неудач в инновационной деятельности организации указывает на «чрезмерную боязнь риска». Как сказал американский юрист Дэвид Хертц «Неопределенность и риск – главная трудность и главный шанс бизнеса».
Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент», Главный аудитор TUV CERT, Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р
Риск-менеджмент (управление рисками; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Сегодня менеджмент рисков – одно из перспективных и наиболее развивающихся направлений.
Насколько эта тенденция учтена в стандартах на системы менеджмента качества (СМК)?
В общем виде риски подразделяются на финансовые и операционные, стандарты на СМК рассматривают именно вторую составляющую рисков. Самый популярный стандарт в области управления – ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» – не содержит прямого упоминания термина «управление рисками» (хотя следует отметить, что весь стандарт как раз и направлен на снижение рисков). Однако в стандарте ИСО 9004, который поднимает планку требований, связанных с системами менеджмента, термин «риск» встречается 19 раз. Риски предлагается оценивать при планировании СМК, проведении анализа СМК со стороны руководства, управлении инфраструктурой, при создании процессов жизненного цикла продукции и проектировании самой продукции, при проведении закупок и предупреждающих действий.
Интересен в этом отношении и опыт, который содержится в стандарте JIS/TR Q 0005:2005 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по устойчивому развитию». Этот нормативный документ принят в Японии, разработан в развитие стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004 (как было заявлено, новая версия стандарта ИСО 9004 будет основана в том числе на данном стандарте). Раздел «Разработка стратегии бизнеса» предлагает для правильного распределения ресурсов наряду с учетом вопросов делового окружения, целевых рынков, потребителей и проч. проводить анализ рисков. Причем в отношении рисков предполагается следующая последовательность:
1) Выработка тактики поведения в отношении выявленных рисков
2) Реализация тактики поведения для устранения и ослабления рисков, уделяя особое внимание серьезным рискам
3) Пересмотр пригодности тактики в свете меняющейся ситуации.
При этом предыдущая версия стандарта (технический отчет, 2003) дает следующие указания: «В перечень идентифицированных рисков должны быть внесены масштаб действия риска, вероятность его возникновения и уязвимость для риска».
Также отметим, что требования к управлению рисками широко применяются в отраслевых стандартах на системы менеджмента качества (СТО Газпром 9001 для поставщиков / подрядчиков ОАО «Газпром», IRIS для поставщиков оборудования железнодорожной индустрии), а также в требованиях к прочим системам менеджмента (например, OHSAS 18001 «Система менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда», ИСО/МЭК 27001 «Системы менеджмента защиты информации»).
По исследованию, проведенному компанией Ernst&Young на развивающихся рынках (Бразилия, Китай, Индия, Турция и Россия), в 51% компаний имеется документированная методика оценки рисков («Ведомости», № 242 (2016) от 21.12.2007 г.)
Не ставя под сомнение объективность проведенного исследования, сделаем предположения: 1) в исследовании, скорее всего, анализировалась деятельность в первую очередь компаний финансового сектора, 2) анализировался, скорее всего, крупный бизнес, 3) в России этот процент, скорее всего, значительно ниже.
Если же рассматривать реальный сектор (производство продукции и услуг), то таких компаний будет еще меньше.
По словам специалиста по управлению рисками Тонни Дреккера «… основной недостаток большинства организаций в области управления рисками связан с тем, что процессы управления рисками не внедряются в ежедневные бизнес-процессы, в результате чего многие риски остаются не выявленными» (Газета, www.gzt.ru).
Мы считаем, что компаниям необходимо как можно быстрее внедрять технологии управления рисками. Причем для этого в отличие от прочих организационных проектов (например, внедрения систем менеджмента качества, постановки бизнес-процессов) не требуется привлечения консультантов и каких-либо дополнительных затрат. Существует большое количество простых методов управления рисками, которые может применять любая компания без привлечения новых специалистов. Например, те же стандарты ИСО серии 9000 предлагают применение следующих методов управления рисками: анализ характера и последствий отказов (FMEA), анализ «Дерева отказов», диаграммы взаимосвязей, методы моделирования (имитации), прогнозирование надежности.
Более подробно о конкретных методах риск-менеджмента и примерах их применения см. журнал «Геоинжиниринг» № 2 (6)/2008 «Управление рисками. Начало», статья также опубликована на сайте www.cons-m.ru
Следует лишь оговориться о недопустимости крайностей. Так технический отчет TR Q 0005:2003 в качестве одного из факторов неудач в инновационной деятельности организации указывает на «чрезмерную боязнь риска». Как сказал американский юрист Дэвид Хертц «Неопределенность и риск – главная трудность и главный шанс бизнеса».
Денис Свитенко
Директор ООО «Консент Менеджмент», Главный аудитор TUV CERT, Эксперт по сертификации систем качества ГОСТ Р
среда, 6 августа 2008 г.
Профессионалы напрокат
В прошлой статье мы рассматривали вопросы выбора консультантов при внедрении систем менеджмента (качества, экологии и др). Продолжая тему, хочется обсудить еще один способ эффективного использования услуг консультантов.
Понятие аутсорсинг (англ. outsourcing – передача части работ сторонней организации) все шире применяется сегодня в бизнесе. Имеет место дискуссия – должна ли организация все свои процессы стремиться выполнять сама или лучше сконцентрироваться на своих ключевых бизнес-процессах, то есть на том, что организация может делать лучше всего, а все остальные вопросы отдать на сторону, компаниям, для которых как раз эти процессы в свою очередь являются ключевой компетенцией. Понимая, что однозначного ответа на этот вопрос нет, проанализируем, какие работы наиболее часто передаются на сторону.
Это бухгалтерия, отдел IT, поддержание работоспособности оборудования, передача работ на субподряд, например, в строительстве. Сегодня аутосорсинг применяется не только в бизнесе, но и в органах власти (см., например, «Целевые программы отпускают на сторону. Правительство обсудит передачу своих функций на аутсорсинг», «Коммерсантъ», № 100/П (3917) от 16.06.2008 г.), а некоторые государства сделали стратегию аутсорсинга одним из направлений своего развития (например, большое количество индийских IT-компаний выполняет аутсорсинговые работы для своих американских и европейских коллег).
Мы же видим еще один способ применения аутсорсинга – передача на сторону работ, связанных с внедрением и дальнейшим развитием систем менеджмента.
Обычно в начале работ по внедрению системы менеджмента в компании нет подготовленных специалистов в этой области. Отвлекать кого-то от имеющейся работы не эффективно, плюс его надо будет еще обучить, а найти и заполучить готового специалиста или очень проблематично (из-за пока еще экзотичности профессии) или очень дорого.
И вот здесь возможно применение аутсорсинга по обслуживанию системы менеджмента. Почему это выгодно руководителям организаций?
Когда мы берем кого-то в нашу компанию со стороны, обычно уходит много времени на адаптацию сотрудника, требуются средства на его дополнительное обучение. То есть может уйти полгода, а иногда и более, прежде чем специалист начнет работать эффективно и в полную силу. При этом сертифицированная работающая система менеджмента обычно нужна руководителю «вчера», и времени на «раскачку» попросту нет.
Когда в организацию приходит специалист из консалтинговой компании (здесь уместно сравнение с передачей в аренду футболистов в евроклубах), он зачастую имеет опыт внедрения систем менеджмента, и его работа в компании принимает совсем иной уровень эффективности, а время на «раскачку» стремится к нулю.
Есть и другое преимущество указанного метода – когда принимается новый работник, он может уйти после того, как на него обучение и подготовку будут потрачены средства. В случае, когда в организации работает специалист из консалтинговой компании, этот вариант просто невозможен, а если такой арендованный специалист не приживется в коллективе, его можно просто заменить в рамках договора с консалтинговой фирмой.
Аргументом против может быть только тот факт, что работа профессионала стоит дороже, чем работа новичка. Однако, и этот вопрос не столь однозначен – профессионалу с опытом требуется меньше времени на выполнение той же работы, что новичку (причем, иногда, в разы), и он может заниматься компанией менее 5 дней в неделю, тем самым снижая затраты на себя. То есть оплачивается фиксированный объем работы в месяц, чтобы "система работала".
И конечно, такая форма выгодна для небольших компаний, где нет смысла иметь отдельную ставку на работах, связанных с системами менеджмента. В этом случае, если кто-то будет сочетать в себе эти функции с другой работой, он будет не блестящим специалистом либо в системах менеджмента, либо в другой совмещаемой области, и эффективность работы такого специалиста останется под большим вопросом. В то время, как при передаче работ на аутсорсинг время (а значит и затраты) арендованного специалиста можно гибко варьировать.
Эффективность аутсорсинового подхода подтверждают также некоторые исследования (см. Виктор Вайнштейн «Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта»). Так по данным Elashkin Research к аутсорсингу компании подталкивают следующие факторы (по убыванию значимости): нахождение специалистов с определенными знаниями, сроки реализации проекта, высвобождение своих ресурсов, дефицит ресурсов, повышение качества реализации проекта, внедрение новых современных технологий, экономический эффект, контроль над бюджетом, разделение рисков.
Привлечение арендованных специалистов по системам менеджмента как раз и позволяет добиться всех рассматриваемых факторов.
В этой схеме мы не говорим о внедрении системы менеджмента «под ключ» - когда арендованный специалист «сам все делает и не отвлекает остальных от работы». Более того, мы считаем такой подход бессмысленной тратой времени и денег для компании. Речь идет о встраивании такого арендованного специалиста в компанию и его совместных с другими сотрудниками работ по созданию системы.
В заключении хочется отметить, что не признавая аутсорсинг работ по системам менеджмента, единственным возможным решением, мы бы порекомендовали руководителям компаний рассматривать этот шаг как одну из возможных альтернатив на пути внедрения систем.
Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия), эксперт по сертификации СМК ГОСТ Р
Понятие аутсорсинг (англ. outsourcing – передача части работ сторонней организации) все шире применяется сегодня в бизнесе. Имеет место дискуссия – должна ли организация все свои процессы стремиться выполнять сама или лучше сконцентрироваться на своих ключевых бизнес-процессах, то есть на том, что организация может делать лучше всего, а все остальные вопросы отдать на сторону, компаниям, для которых как раз эти процессы в свою очередь являются ключевой компетенцией. Понимая, что однозначного ответа на этот вопрос нет, проанализируем, какие работы наиболее часто передаются на сторону.
Это бухгалтерия, отдел IT, поддержание работоспособности оборудования, передача работ на субподряд, например, в строительстве. Сегодня аутосорсинг применяется не только в бизнесе, но и в органах власти (см., например, «Целевые программы отпускают на сторону. Правительство обсудит передачу своих функций на аутсорсинг», «Коммерсантъ», № 100/П (3917) от 16.06.2008 г.), а некоторые государства сделали стратегию аутсорсинга одним из направлений своего развития (например, большое количество индийских IT-компаний выполняет аутсорсинговые работы для своих американских и европейских коллег).
Мы же видим еще один способ применения аутсорсинга – передача на сторону работ, связанных с внедрением и дальнейшим развитием систем менеджмента.
Обычно в начале работ по внедрению системы менеджмента в компании нет подготовленных специалистов в этой области. Отвлекать кого-то от имеющейся работы не эффективно, плюс его надо будет еще обучить, а найти и заполучить готового специалиста или очень проблематично (из-за пока еще экзотичности профессии) или очень дорого.
И вот здесь возможно применение аутсорсинга по обслуживанию системы менеджмента. Почему это выгодно руководителям организаций?
Когда мы берем кого-то в нашу компанию со стороны, обычно уходит много времени на адаптацию сотрудника, требуются средства на его дополнительное обучение. То есть может уйти полгода, а иногда и более, прежде чем специалист начнет работать эффективно и в полную силу. При этом сертифицированная работающая система менеджмента обычно нужна руководителю «вчера», и времени на «раскачку» попросту нет.
Когда в организацию приходит специалист из консалтинговой компании (здесь уместно сравнение с передачей в аренду футболистов в евроклубах), он зачастую имеет опыт внедрения систем менеджмента, и его работа в компании принимает совсем иной уровень эффективности, а время на «раскачку» стремится к нулю.
Есть и другое преимущество указанного метода – когда принимается новый работник, он может уйти после того, как на него обучение и подготовку будут потрачены средства. В случае, когда в организации работает специалист из консалтинговой компании, этот вариант просто невозможен, а если такой арендованный специалист не приживется в коллективе, его можно просто заменить в рамках договора с консалтинговой фирмой.
Аргументом против может быть только тот факт, что работа профессионала стоит дороже, чем работа новичка. Однако, и этот вопрос не столь однозначен – профессионалу с опытом требуется меньше времени на выполнение той же работы, что новичку (причем, иногда, в разы), и он может заниматься компанией менее 5 дней в неделю, тем самым снижая затраты на себя. То есть оплачивается фиксированный объем работы в месяц, чтобы "система работала".
И конечно, такая форма выгодна для небольших компаний, где нет смысла иметь отдельную ставку на работах, связанных с системами менеджмента. В этом случае, если кто-то будет сочетать в себе эти функции с другой работой, он будет не блестящим специалистом либо в системах менеджмента, либо в другой совмещаемой области, и эффективность работы такого специалиста останется под большим вопросом. В то время, как при передаче работ на аутсорсинг время (а значит и затраты) арендованного специалиста можно гибко варьировать.
Эффективность аутсорсинового подхода подтверждают также некоторые исследования (см. Виктор Вайнштейн «Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта»). Так по данным Elashkin Research к аутсорсингу компании подталкивают следующие факторы (по убыванию значимости): нахождение специалистов с определенными знаниями, сроки реализации проекта, высвобождение своих ресурсов, дефицит ресурсов, повышение качества реализации проекта, внедрение новых современных технологий, экономический эффект, контроль над бюджетом, разделение рисков.
Привлечение арендованных специалистов по системам менеджмента как раз и позволяет добиться всех рассматриваемых факторов.
В этой схеме мы не говорим о внедрении системы менеджмента «под ключ» - когда арендованный специалист «сам все делает и не отвлекает остальных от работы». Более того, мы считаем такой подход бессмысленной тратой времени и денег для компании. Речь идет о встраивании такого арендованного специалиста в компанию и его совместных с другими сотрудниками работ по созданию системы.
В заключении хочется отметить, что не признавая аутсорсинг работ по системам менеджмента, единственным возможным решением, мы бы порекомендовали руководителям компаний рассматривать этот шаг как одну из возможных альтернатив на пути внедрения систем.
Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия), эксперт по сертификации СМК ГОСТ Р
вторник, 1 июля 2008 г.
Как выбирать консультантов?
Успех любого проекта по внедрению систем менеджмента (по системам менеджмента качества ИСО 9001, системам экологического менеджмента ИСО 14001, системам охраны здоровья и обеспечения безопасности труда OHSAS 18001 и проч.) зависит от трех факторов: желание высшего руководства, квалификация персонала, правильно выбранные консультанты. Существуют разные мнения относительно полезности и эффективности действий консультантов. Как говорил Сирил Норткот Паркинсон «Обыкновенно консультант не задерживается там, где наконсультировал» («Свояки и чужаки»). Однако тот же Паркинсон отмечает, что как пчелы переносят пыльцу от цветка к цветку, так консультанты переносят лучший опыт и эффективные решения от одного предприятия к другому – «перепархивая из одного учреждения в другое, они способствуют их расцвету и размножению» («Свояки и чужаки»), «опыляют каждое из них ради общего блага» («Мышеловка на меху»). Так или иначе, в подавляющем большинстве случаев в начале проекта по внедрению системы вопрос о выборе консалтинговой организации возникает перед каждым руководителем. По каким критериям оценивать консалтинговую компанию? На какие вопросы следует обращать внимание в первую очередь? Как построить взаимоотношения с консультантами?
С 1 июня 2008 г. вступил в силу национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 10019 «Системы менеджмента. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества». Сразу оговоримся, что для профессионального сообщества консультантов данный стандарт не привнес значимых нововведений. Ведь стандарты ИСО (а именно международный стандарт ISO 10019-2005 "Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services" явился прообразом) разрабатываются на основании опыта самых успешных компаний и, в данном случае, опыта успешного взаимодействия «консультант-заказчик». И большинство профессиональных консультантов этот опыт отслеживают и применяют в своей деятельности.
Мы считаем, что основной интерес этот стандарт должен вызвать как раз у потенциальных заказчиков, вставших перед выбором консультантов. И именно по той причине, что в стандарте приведен мировой опыт по выбору и взаимодействию с консультантами.
Давайте кратко рассмотрим, какие вопросы легли в основу стандарта. Итак ГОСТ Р 10019 в его основных разделах состоит из 2 частей – «Выбор консультантов по системам менеджмента качества» и «Использование услуг консультантов». В первой из указанных частей рассматриваются ожидания предприятия от работы с консультантами, роли консультанта в проекте, а также вопросы оценки компетентности консультанта. Сегодня один из основных упреков в стан консультантов относится к профессионализму их услуг (см. например, ежегодный рейтинг российских консалтинговых компаний журнала «Деньги» «Квалификационный недобор», «Деньги» № 14 (620) от 16.04.2007 г). Действительно консалтинговая деятельность по внедрению систем менеджмента качества не подпадает под обязательное лицензирование и для того, чтобы начать оказывать консультационные услуги достаточно зарегистрировать юридическое лицо или предлагать свои услуги в качестве индивидуального предпринимателя. И риск нарваться на недобросовестных специалистов со стороны заказчика здесь довольно велик. Следует также отметить, что зачастую выбор консультанта сводится к оцениванию консалтинговых фирм и очень редко руководители предприятий обращают внимание на компетентность конкретного консультанта, который будет вести проект. И вопрос не только в том, что даже в солидной фирме могут быть слабые специалисты (хотя такое тоже, к сожалению, встречается), мы считаем, что конкретный консультант имеет конкретный опыт, навыки, личностные качества, и личность конкретного консультанта не менее важна, чем та консалтинговая организация, от которой работает этот консультант.
Вторая часть стандарта рассматривает такие вопросы, как требования к договорам на оказание консультационных услуг, вопросы по взаимодействию с консультантами в ходе выполнения проекта.
Также отметим универсальность стандарта – он может быть использован не только по прямому назначению – при выборе консультантов для внедрения систем менеджмента качества по ИСО 9001, но и при работах по внедрению близких стандартов, например, ИСО 14001 (по системам экологического менеджмента), ISO/TS 16949 (по системам менеджмента качества для поставщиков автокомпонентов), систем управления проектами (project management) и прочих. Стандарт будет полезен при внедрении других крупных нововведений в компании когда планируется прибегнуть к услугам консультантов.
Основное преимущество, которое получают потенциальные заказчики консультационных услуг от рассматриваемого стандарта заключается в том, что появляется единая система оценки компетентности консультационной фирмы и конкретных консультантов.
Мы бы рекомендовали при выборе консультантов запрашивать у потенциальных партнеров предложения, которые должны включать один и тот же набор критериев, а для выбора этих критериев как раз и может пригодиться стандарт ГОСТ Р ИСО 10019. Причем, как было уже сказано, следует анализировать качества не только консалтинговой фирмы в целом, но и качества и компетентность конкретного консультанта с которым будет необходимо пройти большой и сложный путь построения системы менеджмента.
Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
С 1 июня 2008 г. вступил в силу национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 10019 «Системы менеджмента. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества». Сразу оговоримся, что для профессионального сообщества консультантов данный стандарт не привнес значимых нововведений. Ведь стандарты ИСО (а именно международный стандарт ISO 10019-2005 "Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services" явился прообразом) разрабатываются на основании опыта самых успешных компаний и, в данном случае, опыта успешного взаимодействия «консультант-заказчик». И большинство профессиональных консультантов этот опыт отслеживают и применяют в своей деятельности.
Мы считаем, что основной интерес этот стандарт должен вызвать как раз у потенциальных заказчиков, вставших перед выбором консультантов. И именно по той причине, что в стандарте приведен мировой опыт по выбору и взаимодействию с консультантами.
Давайте кратко рассмотрим, какие вопросы легли в основу стандарта. Итак ГОСТ Р 10019 в его основных разделах состоит из 2 частей – «Выбор консультантов по системам менеджмента качества» и «Использование услуг консультантов». В первой из указанных частей рассматриваются ожидания предприятия от работы с консультантами, роли консультанта в проекте, а также вопросы оценки компетентности консультанта. Сегодня один из основных упреков в стан консультантов относится к профессионализму их услуг (см. например, ежегодный рейтинг российских консалтинговых компаний журнала «Деньги» «Квалификационный недобор», «Деньги» № 14 (620) от 16.04.2007 г). Действительно консалтинговая деятельность по внедрению систем менеджмента качества не подпадает под обязательное лицензирование и для того, чтобы начать оказывать консультационные услуги достаточно зарегистрировать юридическое лицо или предлагать свои услуги в качестве индивидуального предпринимателя. И риск нарваться на недобросовестных специалистов со стороны заказчика здесь довольно велик. Следует также отметить, что зачастую выбор консультанта сводится к оцениванию консалтинговых фирм и очень редко руководители предприятий обращают внимание на компетентность конкретного консультанта, который будет вести проект. И вопрос не только в том, что даже в солидной фирме могут быть слабые специалисты (хотя такое тоже, к сожалению, встречается), мы считаем, что конкретный консультант имеет конкретный опыт, навыки, личностные качества, и личность конкретного консультанта не менее важна, чем та консалтинговая организация, от которой работает этот консультант.
Вторая часть стандарта рассматривает такие вопросы, как требования к договорам на оказание консультационных услуг, вопросы по взаимодействию с консультантами в ходе выполнения проекта.
Также отметим универсальность стандарта – он может быть использован не только по прямому назначению – при выборе консультантов для внедрения систем менеджмента качества по ИСО 9001, но и при работах по внедрению близких стандартов, например, ИСО 14001 (по системам экологического менеджмента), ISO/TS 16949 (по системам менеджмента качества для поставщиков автокомпонентов), систем управления проектами (project management) и прочих. Стандарт будет полезен при внедрении других крупных нововведений в компании когда планируется прибегнуть к услугам консультантов.
Основное преимущество, которое получают потенциальные заказчики консультационных услуг от рассматриваемого стандарта заключается в том, что появляется единая система оценки компетентности консультационной фирмы и конкретных консультантов.
Мы бы рекомендовали при выборе консультантов запрашивать у потенциальных партнеров предложения, которые должны включать один и тот же набор критериев, а для выбора этих критериев как раз и может пригодиться стандарт ГОСТ Р ИСО 10019. Причем, как было уже сказано, следует анализировать качества не только консалтинговой фирмы в целом, но и качества и компетентность конкретного консультанта с которым будет необходимо пройти большой и сложный путь построения системы менеджмента.
Денис Свитенко,
Директор ООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
пятница, 16 мая 2008 г.
Индикаторы социальной отвественности
В последнее время все чаще можно слышать термин «социальная ответственность бизнеса». Причем авторитетные исследования подтверждают – компании, стремящиеся не только к достижению фискальных бизнес-результатов, но и обращающие внимание на другие смежные направления своего бизнеса - более успешны тех, кто стремится только к повышению прибыли.
Так, например, в исследовании, проведенном известной PR-фирмой Barsen (были опрошены 1400 топ-менеджеров по всему миру), был поставлен вопрос: какими характеристиками должен обладать топ-менеджер для эффективной работы? По результатам исследования на первых местах оказались такие качества, как "способность вызывать доверие" и "соблюдение высших этических норм". Еще пять лет тому назад имели приоритет "забота о клиентах" и "прирост дивидендов акционеров".
Подобные примеры можно увидеть и в российском опыте: компания "ЛУКОЙЛ" объявила о введении международных стандартов по экологии и безопасности труда, а вскоре после этого приобрела в США компанию Getty Petrolium, "Вимм Билль Данн" получила сертификат соответствия British Retailer Consortium, после чего стала активно продвигать свой брэнд за рубежом [www.klerk.ru Сергей Туркин. Зачем бизнесу социальная ответственность].
В итоге можно констатировать, что в последнее время современный менеджмент переходит от концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) к социально-ориентированной концепции управления (Total Responsibility Management, TRM), которая предполагает увеличение внимания к требованиям различных "заинтересованных сторон", под влиянием которых находится компания.
Чем вызвана такая тенденция?
В соответствии с сегодняшними взглядами, существует 3 основные трактовки социально-отвественного бизнеса: Первая, так называемая теория корпоративного эгоизма – «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры» (Милтон Фридман, 1971 г.)
Противоположная теория заключается в том, что "корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни" (Рекомендации Комитета по экономическому развитию США).
Пожалуй, как обычно, истина находится посередине. В соответствии с теорией «разумного эгоизма», социальная ответственность бизнеса - это просто "хороший бизнес", поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли.
Действительно инвестиции в здоровье и развитие работников приводят к доверию к компании со стороны работников, снижают текучесть кадров, повышают квалификационный уровень работников, а следовательно приводят к повышению конкурентоспособности компании. Компании, которые вкладывают в вопросы экологии, улучшают свой имидж в глазах населения, что тоже приводит к повышению лояльности потребителей.
В мире даже появились индикаторы социально ответственного бизнеса. Одними из них являются стандарты в области экологического менеджмента (ISO 14001) и охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (OHSAS 18001). Действительно когда предприятие сертифицировано по ISO 14001 и OHSAS 18001 (а обе эти системы сертификации как в России, так и во всем мире носят не обязательный характер, то есть опираются именно на социально ответственные компании), это позволяет говорить, что компания добровольно (!) идет по пути учета интересов не только своих акционеров, но учитывает интересы своих сотрудников и общества в целом.
В сочетании применения трех стандартов ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 14001, OHSAS 18001 и заключается уже упомянутая система социально-ориентированного управления (TRM).
Стандарт ISO 14001 разработан 207 техническим комитетом Международной организации по стандартизации ИСО (International Organization for Standardization – ISO) и призван помочь предприятиям продемонстрировать «хорошую деятельность в области окружающей среды». Как указано в самом стандарте «глобальной целью … является поддержка деятельности по защите окружающей среды и предотвращению ее загрязнения в балансе с социально-экономическими потребностями».
Стандарт OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 разработан так называемой проектной группой OHSAS (OHSAS Project Group) при поддержке широкого круга организаций, специализирующихся как в области охраны здоровья и промышленной безопасности (Great Britain Health and Safety Executive, Japan Industrial and Health Association), так и в области сертификации систем менеджмента (Bureau Veritas, TUV Cert и др.) Система охраны здоровья и обеспечения безопасности труда по OHSAS 18001 направлена на предотвращение аварий, снижение производственного травматизма, повышение лояльности сотрудников.
При всех казалось бы идеологических основах – это еще и очень прагматичные стандарты – тому есть масса примеров. Так на Новокузнецком металлургическом комбинате в результате внедрения системы управления безопасностью труда в 2005 году удалось снизить уровень травматизма на 15% по сравнению с предыдущим годом. На заводах «Русала» корпоративная политика в области охраны труда была внедрена в 2000 г. За четыре последующих года число пострадавших на производстве сократилось на 51%, количество рабочих дней, пропущенных в связи с производственными травмами, снизилось на 40%. Соответственно, снижаются и ежегодные расходы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. [Ведомости № 211 (1251) от 17.11.2004. Иван Голунов. Жертвы производства].
Сегодня в нашем обществе бизнес, к сожалению еще не ассоциируется с социально ответственными решениями. Так, по опросу Всероссийского центра исследования общественного мнения (ВЦИОМ) на вопрос «Как вы считаете, является ли в настоящее время российский бизнес социально ответственным?» большая часть опрошенных ответило отрицательно (54%) и лишь 30% склоняется к положительной роли бизнеса.
Мы считаем, что чем больше компании будут применять в своих программах международные стандарты в области социальной ответственности, тем больше доверия они будут вызывать в обществе, среди заказчиков, с точки зрения государственных органов. Тем более, что понятие социальной ответственности бизнеса перекликается с популярными сейчас идеями «частно-государственного партнерства», которые могут стать одной из основных форм ведения бизнеса в России.
Денис Свитенко,
директорООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
Так, например, в исследовании, проведенном известной PR-фирмой Barsen (были опрошены 1400 топ-менеджеров по всему миру), был поставлен вопрос: какими характеристиками должен обладать топ-менеджер для эффективной работы? По результатам исследования на первых местах оказались такие качества, как "способность вызывать доверие" и "соблюдение высших этических норм". Еще пять лет тому назад имели приоритет "забота о клиентах" и "прирост дивидендов акционеров".
Подобные примеры можно увидеть и в российском опыте: компания "ЛУКОЙЛ" объявила о введении международных стандартов по экологии и безопасности труда, а вскоре после этого приобрела в США компанию Getty Petrolium, "Вимм Билль Данн" получила сертификат соответствия British Retailer Consortium, после чего стала активно продвигать свой брэнд за рубежом [www.klerk.ru Сергей Туркин. Зачем бизнесу социальная ответственность].
В итоге можно констатировать, что в последнее время современный менеджмент переходит от концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) к социально-ориентированной концепции управления (Total Responsibility Management, TRM), которая предполагает увеличение внимания к требованиям различных "заинтересованных сторон", под влиянием которых находится компания.
Чем вызвана такая тенденция?
В соответствии с сегодняшними взглядами, существует 3 основные трактовки социально-отвественного бизнеса: Первая, так называемая теория корпоративного эгоизма – «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры» (Милтон Фридман, 1971 г.)
Противоположная теория заключается в том, что "корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни" (Рекомендации Комитета по экономическому развитию США).
Пожалуй, как обычно, истина находится посередине. В соответствии с теорией «разумного эгоизма», социальная ответственность бизнеса - это просто "хороший бизнес", поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли.
Действительно инвестиции в здоровье и развитие работников приводят к доверию к компании со стороны работников, снижают текучесть кадров, повышают квалификационный уровень работников, а следовательно приводят к повышению конкурентоспособности компании. Компании, которые вкладывают в вопросы экологии, улучшают свой имидж в глазах населения, что тоже приводит к повышению лояльности потребителей.
В мире даже появились индикаторы социально ответственного бизнеса. Одними из них являются стандарты в области экологического менеджмента (ISO 14001) и охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (OHSAS 18001). Действительно когда предприятие сертифицировано по ISO 14001 и OHSAS 18001 (а обе эти системы сертификации как в России, так и во всем мире носят не обязательный характер, то есть опираются именно на социально ответственные компании), это позволяет говорить, что компания добровольно (!) идет по пути учета интересов не только своих акционеров, но учитывает интересы своих сотрудников и общества в целом.
В сочетании применения трех стандартов ISO 9001 (системы менеджмента качества), ISO 14001, OHSAS 18001 и заключается уже упомянутая система социально-ориентированного управления (TRM).
Стандарт ISO 14001 разработан 207 техническим комитетом Международной организации по стандартизации ИСО (International Organization for Standardization – ISO) и призван помочь предприятиям продемонстрировать «хорошую деятельность в области окружающей среды». Как указано в самом стандарте «глобальной целью … является поддержка деятельности по защите окружающей среды и предотвращению ее загрязнения в балансе с социально-экономическими потребностями».
Стандарт OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 разработан так называемой проектной группой OHSAS (OHSAS Project Group) при поддержке широкого круга организаций, специализирующихся как в области охраны здоровья и промышленной безопасности (Great Britain Health and Safety Executive, Japan Industrial and Health Association), так и в области сертификации систем менеджмента (Bureau Veritas, TUV Cert и др.) Система охраны здоровья и обеспечения безопасности труда по OHSAS 18001 направлена на предотвращение аварий, снижение производственного травматизма, повышение лояльности сотрудников.
При всех казалось бы идеологических основах – это еще и очень прагматичные стандарты – тому есть масса примеров. Так на Новокузнецком металлургическом комбинате в результате внедрения системы управления безопасностью труда в 2005 году удалось снизить уровень травматизма на 15% по сравнению с предыдущим годом. На заводах «Русала» корпоративная политика в области охраны труда была внедрена в 2000 г. За четыре последующих года число пострадавших на производстве сократилось на 51%, количество рабочих дней, пропущенных в связи с производственными травмами, снизилось на 40%. Соответственно, снижаются и ежегодные расходы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. [Ведомости № 211 (1251) от 17.11.2004. Иван Голунов. Жертвы производства].
Сегодня в нашем обществе бизнес, к сожалению еще не ассоциируется с социально ответственными решениями. Так, по опросу Всероссийского центра исследования общественного мнения (ВЦИОМ) на вопрос «Как вы считаете, является ли в настоящее время российский бизнес социально ответственным?» большая часть опрошенных ответило отрицательно (54%) и лишь 30% склоняется к положительной роли бизнеса.
Мы считаем, что чем больше компании будут применять в своих программах международные стандарты в области социальной ответственности, тем больше доверия они будут вызывать в обществе, среди заказчиков, с точки зрения государственных органов. Тем более, что понятие социальной ответственности бизнеса перекликается с популярными сейчас идеями «частно-государственного партнерства», которые могут стать одной из основных форм ведения бизнеса в России.
Денис Свитенко,
директорООО «Консент-Менеджмент», главный аудитор TUV CERT (Германия)
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
